發(fā)布時間：2022-04-17 11:14:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇公司財務(wù)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、當前廣電網(wǎng)絡(luò)公司在內(nèi)部財務(wù)管理中存在的問題
（一）廣電網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱
我國第一批廣電網(wǎng)絡(luò)公司成立到現(xiàn)在也僅僅只有數(shù)年的時間，而且由于新形勢下廣電網(wǎng)絡(luò)公司涉及寬帶、數(shù)字電視等新興業(yè)務(wù)，經(jīng)驗的缺乏導致很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)管理活動不夠規(guī)范。廣電網(wǎng)絡(luò)公司雖然實行的是企業(yè)化管理，但是其內(nèi)部管理體制卻與事業(yè)單位沒有多大差別，企業(yè)內(nèi)部缺乏責任意識，一些管理者認為企業(yè)財產(chǎn)屬于國家，與自身關(guān)聯(lián)不大，缺乏進行財務(wù)管理的觀念。再次，由于重組后的廣電網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)管理涉及多個單位或部門的利益，財務(wù)管理的內(nèi)容也比較復(fù)雜，出于維護人際關(guān)系或者其他原因，很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司的領(lǐng)導者不愿意進行這種“出力不討好”的工作。
（二）廣電網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)管理水平有待加強
首先，廣電寬帶和數(shù)字電視等業(yè)務(wù)是近年來才逐漸在我國發(fā)展起來的，因此廣電網(wǎng)絡(luò)公司針對這一部分新興業(yè)務(wù)進行預(yù)算管理的時候并無經(jīng)驗可循，在進行基礎(chǔ)建設(shè)的過程中，有些地區(qū)由于經(jīng)濟基礎(chǔ)比較差，電視從模擬信號到數(shù)字信號的接入轉(zhuǎn)換需要一個過程，但是有些廣電網(wǎng)絡(luò)公司在沒有進行細致分析的前提下盲目進行建設(shè)，導致了資源的極大浪費。其次，廣電網(wǎng)絡(luò)公司固定資產(chǎn)主要包括主干線傳輸通訊網(wǎng)絡(luò)和用于生產(chǎn)辦公的各種房屋和機器設(shè)備等內(nèi)容，新形勢下光纜干線網(wǎng)和設(shè)備占了很大比例，為城市的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)線路改道、擴建和維修頻率比較頻繁，但是由于對新技術(shù)的不熟悉，很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司對固定資產(chǎn)的變化無法進行及時有效的記錄，導致固定資產(chǎn)的實際價值不能得到真實的反映。再次，收視費、上網(wǎng)費一直以來都是很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司主要收入來源，然而在新媒體日益發(fā)展的今天，簡單的經(jīng)營模式已經(jīng)面臨著發(fā)展的“瓶頸”。
（三）廣電網(wǎng)絡(luò)公司財務(wù)管理人員素質(zhì)有待提高
雖然廣電網(wǎng)絡(luò)公司早已實行市場化運作，很多廣電網(wǎng)絡(luò)公司的財務(wù)管理人員的招聘依然采取的是事業(yè)單位選聘方式，在招聘過程中存在重政治素質(zhì)輕業(yè)務(wù)素質(zhì)的現(xiàn)象還比較嚴重。再者，重組后的廣電網(wǎng)絡(luò)公司需要施行現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，特別是2007年我國開始執(zhí)行新的會計準則以后，對企業(yè)財務(wù)人員要求將會更高，但是由于廣電網(wǎng)絡(luò)公司的財務(wù)人員很多都是由原來事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，對新的會計制度缺乏足夠的了解，影響了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的建設(shè)進程。
二、新形勢下廣電網(wǎng)絡(luò)公司加強內(nèi)部財務(wù)管理的相關(guān)對策
（一）廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該加強內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)
首先，在我國省級及以上的廣電網(wǎng)絡(luò)公司基本都是大型的股份制企業(yè)，下設(shè)地級市和縣級廣電網(wǎng)絡(luò)分公司，在進行內(nèi)部財務(wù)管理的進程中，各級廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該盡量避免受到原來事業(yè)單位管理模式的影響，進行現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部改革。為了避免原來各單位或部門對財務(wù)管理造成不利影響，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該根據(jù)實際情況實行企業(yè)所有者與經(jīng)營者相分離的管理制度，從外部聘用職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行財務(wù)管理，同時將公司財務(wù)管理與企業(yè)員工薪酬激勵相結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部進行財務(wù)管理的積極性。其次，重組后的廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該將原來各個單位或部門的資源進行整合，特別應(yīng)該注意將原來各項財務(wù)數(shù)據(jù)化零為整，實行統(tǒng)一集團化財務(wù)管控，提高企業(yè)資金利用效率，并選擇相應(yīng)的金融機構(gòu)設(shè)置賬戶，對下屬分公司的資金流動進行有效地管理。再次，盡管國外廣播電視行業(yè)管理模式與我國有很大不同，但是由于其發(fā)展較早，進行企業(yè)化管理的歷史也比較悠久，因此我國廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該充分吸取國外廣電企業(yè)財務(wù)管理的成功經(jīng)驗，尤其是在數(shù)字電視、網(wǎng)絡(luò)電視、廣電寬帶等業(yè)務(wù)的財務(wù)管理上，國外一些廣電運營企業(yè)有著許多成功的經(jīng)營可以借鑒。
（二）廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該提高財務(wù)管理水平
首先，廣電網(wǎng)絡(luò)公司在制度預(yù)算方案的時候，應(yīng)該重復(fù)考慮到所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況，科學評估推行廣電業(yè)務(wù)升級的可能性，然后再進行基礎(chǔ)通訊設(shè)施建設(shè)。同時，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該考慮到“三網(wǎng)融合”的新形勢下電信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)已有的網(wǎng)絡(luò)線路，合理分配和使用資源，避免重復(fù)建設(shè)。其次，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員和財務(wù)人員應(yīng)該及時進行溝通，對重要通訊傳輸設(shè)備的維護與保養(yǎng)實行科學化管理，同時對固定資產(chǎn)的變動進行及時有效的評估，對于陳舊的傳輸通訊管道線路和設(shè)備進行有效、低效和無效分類，以免造成國有財產(chǎn)的人為流失。再次，廣電網(wǎng)絡(luò)公司在視頻服務(wù)方面具有特殊的優(yōu)勢，因此企業(yè)應(yīng)該立足于消費者，為消費者提供差異化、綜合性、多元化的增值服務(wù)，近些年來有些廣電網(wǎng)絡(luò)公司開設(shè)的視頻點播以及付費頻道業(yè)務(wù)已經(jīng)在企業(yè)收入來源中占據(jù)了很大的比例，特別是近一兩年來智能電視已經(jīng)進入了普通百姓家，智能電視具有游戲、視聽、網(wǎng)絡(luò)等多種功能，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該抓住機遇，推出例如游戲套餐、網(wǎng)絡(luò)視頻套餐等業(yè)務(wù)，但需要注意的是廣電網(wǎng)絡(luò)公司公司需要與相應(yīng)的游戲或內(nèi)容制作商等企業(yè)協(xié)商好利潤分配比例，避免因權(quán)責不清晰引發(fā)的財務(wù)糾紛。江蘇省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司成立于2008年，在推行數(shù)字電視和寬帶網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的過程中，該企業(yè)制定了科學合理的預(yù)算方案，并根據(jù)具體變化合理進行固定資產(chǎn)的管理，同時企業(yè)與支付寶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司合作，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)繳費查詢的在線操作，提高了企業(yè)財務(wù)管理的水平。
（三）廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該建設(shè)一支高水平的財務(wù)管理隊伍
首先，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該調(diào)整財務(wù)管理人員的準入機制，在招聘財務(wù)管理人員的過程中要注重應(yīng)聘人員的財務(wù)控制考核力度，引入市場化人才競爭策略，提高企業(yè)財務(wù)管理的人員的地位與薪資水平，吸引高水平的財務(wù)管理人才加盟廣電網(wǎng)絡(luò)公司。其次，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該加大對現(xiàn)有財務(wù)人員的培訓力度，企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)該適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，認真學習國家新近財務(wù)管理制度和相關(guān)法規(guī)原則，及時了解行業(yè)動態(tài)，廣電網(wǎng)絡(luò)公司業(yè)務(wù)范圍涉及廣播電視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理、廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、廣播電視專業(yè)設(shè)備的銷售與租賃以及相關(guān)傳媒文化產(chǎn)業(yè)投資等新興業(yè)務(wù)，公司財務(wù)管理人員對這些新技術(shù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)生的財務(wù)問題要做到心總有數(shù)。再次，廣電網(wǎng)絡(luò)公司在加強內(nèi)部財務(wù)管理的同時，應(yīng)該積極聘用專業(yè)的會計事務(wù)所指導企業(yè)財務(wù)管理。特別是在財務(wù)審計方面，由于廣電寬帶、信息網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字節(jié)目等業(yè)務(wù)的財務(wù)審計較為復(fù)雜，僅憑企業(yè)自身財務(wù)人員的能力很難完成，聘用專業(yè)的審計團隊對公司各項財務(wù)活動進行審計有利于發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)財務(wù)控制中的隱形問題。廣東省廣播電視網(wǎng)絡(luò)股份有限公司在進行財務(wù)控制的過程中，十分重視對于財務(wù)管理人員的建設(shè)，招聘了一批高水平的財務(wù)管理人員，同時委托第三方會計事務(wù)所對公司各種財務(wù)活動進行審計，取得了良好的效果。
三、結(jié)論
新形勢下，廣電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)該順應(yīng)時展潮流，不斷加大內(nèi)部財務(wù)管理。在這個過程中，加強內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)、提高財務(wù)管理水平以及加強對財務(wù)管理人才隊伍的建設(shè)是重中之重。廣電網(wǎng)絡(luò)公司加強內(nèi)部財務(wù)管理不僅可以使企業(yè)在日益變化的環(huán)境中節(jié)約發(fā)展成本，提高自身競爭力，而且對于優(yōu)化我國經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)，促進國家信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，建設(shè)“信息高速公路”具有重要的意義。
作者:王媛媛單位:山東廣電網(wǎng)絡(luò)有限公司
1供電公司財務(wù)管理水平提升的制約因素
供電公司管理中的關(guān)鍵就是財務(wù)管理，財務(wù)管理水平會直接影響到供電公司的收益情況。很多供電公司都面臨著財務(wù)管理水平的短板，經(jīng)過系列的分析，得知有很多因素都制約著供電公司財務(wù)管理水平的提高，其大部分都是供電公司自身的原因。以下為供電公司自身制約財務(wù)管理水平發(fā)展的因素。
1.1電力行業(yè)的特殊性，導致供電公司的經(jīng)營者沒有很深入和全面地認識財務(wù)管理觀念。
很多經(jīng)營者都認為供電公司財務(wù)管理就是資金的收入和支出，對財務(wù)管理理念的不重視，嚴重地導致供電公司財務(wù)管理水平不高。目前普遍的情況是，部分供電公司經(jīng)營者將公司的收入增長情況作為財務(wù)管理的主要內(nèi)容，忽視對財務(wù)支出進行有效的控制，供電公司財務(wù)管理中目標不正確，必然也會制約著財務(wù)管理水平的提升。
1.2實施財務(wù)管理的工作中，需要利用相關(guān)的財務(wù)管理人員來進行推動，供電公司財務(wù)管理水平不高的原因之一，就是其財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)不高。
對于從業(yè)于財務(wù)管理的人員，需要有很高的專業(yè)要求和良好的職業(yè)道德，然而在大部分供電公司中，財務(wù)管理人員專業(yè)道德低下是普遍的現(xiàn)狀，很多供電公司管理者都把財務(wù)管理認為是記賬、出納等工作，并沒有隨著時代的發(fā)展，對財務(wù)管理進行更新和提升。供電公司財務(wù)管理相關(guān)的人才在如今是很短缺的，因此財務(wù)管理的人才需求是首要解決的問題。
1.3供電公司財務(wù)管理在實施的過程中，需要依據(jù)完善的制度來進行，如果沒有完善的制度，無法對供電公司財務(wù)管理水平提升進行保障。
供電公司財務(wù)管理現(xiàn)有的制度依據(jù)不能滿足公司財務(wù)管理的實際需求，導致供電公司財務(wù)管理中各種新問題的出現(xiàn)。財務(wù)管理中如果沒有完善的管理制度，那么管理者只能憑借著直接的主觀想法來對問題進行處理，使財務(wù)管理的主觀性大大增加，給財務(wù)管理水平提升帶來不利的影響。
1.4大部分供電公司的財務(wù)管理方法都還停留在粗放管理的階段，但現(xiàn)有的管理方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展。
如今在供電公司財務(wù)管理中，都是進行事后管理，在之前并沒有對事進行有效的控制和預(yù)測，造成供電公司財務(wù)管理水平不高。隨著電力行業(yè)的不斷發(fā)展，其財務(wù)管理的對象也不斷增多，要求財務(wù)管理方法也要不斷地更新和提升。供電公司財務(wù)管理人員在現(xiàn)階段中，主要是依據(jù)自己主觀想法來對問題進行判斷，對供電公司財務(wù)管理水平提升有一定的制約作用。
2供電公司財務(wù)管理水平提升策略
供電公司的發(fā)展中最重要的因素就是財務(wù)管理水平。國內(nèi)供電公司財務(wù)管理中存在的問題在逐漸地突顯，將財務(wù)管理中的問題進行有效的解決，已經(jīng)是供電公司發(fā)展中的當務(wù)之急。供電公司財務(wù)管理水平提升可以從以下幾個方面進行展開。
2.1供電公司經(jīng)營者對財務(wù)管理的意識不夠，應(yīng)該盡快加強對財務(wù)管理意識的認識，樹立正確的財務(wù)管理觀念。
供電公司經(jīng)營者，在加強自己對財務(wù)管理的意識中，還要在公司中組織專門的培訓，對供電公司的管理人員和財務(wù)管理人員進行相關(guān)知識的培訓，改變財務(wù)管理意識薄弱的問題，通過對觀念的改變，將改變再利用到財務(wù)的實際管理中去。供電公司中的資金支付并不復(fù)雜，但是公司財務(wù)管理的作用還是很重要的，供電公司財務(wù)管理的主要目的是將資金的利用擴展到最大限度。供電公司經(jīng)營者需要對財務(wù)管理的內(nèi)涵知識進行深入的了解，形成成本和投資意識，為供電公司財務(wù)管理水平提升提供良好的條件。
2.2供電公司財務(wù)管理人員需要具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，針對目前的情況來看，急需對供電公司財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)進行提升。
可以從兩個方面來進行：①供電公司財務(wù)管理人員招聘中，需要進行公開的招聘，結(jié)合供電公司財務(wù)管理工作的特殊性，以專業(yè)技能和職業(yè)道德為要求進行嚴格的選拔，選拔之后，再進行一些專業(yè)的崗前培訓，讓應(yīng)聘人員了解到供電公司財務(wù)管理中的實際工作，最后進行相關(guān)的考核，考核合格后方可錄用。②對供電公司現(xiàn)有的財務(wù)管理人員，進行專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德的培訓，提高他們的相關(guān)素養(yǎng)。結(jié)合供電公司的實際情況來看，加強現(xiàn)有員工的培訓具有很大的意義。
2.3供電公司財務(wù)管理中完善的體制是實施的必要條件，供電公司需要結(jié)合自身的實際情況，對財務(wù)管理制度進行全面的完善。
在確保供電公司財務(wù)管理能夠順利開展的條件下，制定出完善的管理體制。要建立完善的管理制度需要做到以下幾點：①供電公司財務(wù)管理制度需要建立在科學工作分析上，對財務(wù)管理的工作崗位進行全面的分析，確定崗位的職責，建立出具有針對性的制度。②供電公司財務(wù)管理制度建立中需要收集工作者的建議，與財務(wù)管理人員進行充分的溝通，提高制度的可行性，將財務(wù)管理人員對制度的抵觸心理降低。③供電公司財務(wù)管理制度構(gòu)建中要具有前瞻性，要對未來可能發(fā)生的各種情況進行準確的預(yù)測，避免新的問題相繼出現(xiàn)。
2.4供電公司可以利用不斷更新財務(wù)管理的方法，來進一步提升財務(wù)管理水平。
財務(wù)管理方法并沒有什么好壞之分，其最關(guān)鍵就是企業(yè)是否能夠適合。對財務(wù)管理工作進行準確的預(yù)算和控制，可以有效地解決事后核算時出現(xiàn)的一些問題。供電公司應(yīng)該在財務(wù)管理中，構(gòu)建核算、預(yù)算和考核為一體的科學管理機制，對供電公司財務(wù)管理中的預(yù)算編制、調(diào)整、控制和考核的工作流程進行完善，在財務(wù)管理的過程中實現(xiàn)監(jiān)控，對財務(wù)管理過程進行有效地控制和預(yù)測。
3結(jié)語
社會在不斷發(fā)展，對電力行業(yè)中的財務(wù)管理要求也越來越高。國內(nèi)供電公司的財務(wù)管理水平長時間都處在一個很低的階段，雖然最近幾年中在財務(wù)管理的一些方面也取得了很好的成績，但是供電公司中的電力體制的變革卻力不從心。可以從加強供電公司經(jīng)營者和管理人員的財務(wù)管理意識出發(fā)，培養(yǎng)財務(wù)管理人員的良好素質(zhì)和職業(yè)道德，結(jié)合實際制定出完善的管理體制，豐富財務(wù)管理方法，將供電公司財務(wù)管理水平提升。供電公司財務(wù)管理水平的提升，可以有效推進電力行業(yè)的發(fā)展，為供電公司帶來良好的經(jīng)濟效益。
作者：時小力單位：國網(wǎng)山西省電力公司大同供電公司
編者按：本文主要從西方發(fā)達國家公司理財?shù)哪繕说倪x擇；我國公司理財目標選擇的現(xiàn)實狀況；問題分析；實際案例；結(jié)束語進行論述。其中，主要包括：不同的國家對公司的所有者持有不同的看法，這也造成不同的國家公司理財?shù)哪繕说牟町悺⒚绹臉湫纬止赡Ｊ健⒃跇湫纬止赡Ｊ较拢髽I(yè)的經(jīng)營決策者實際上是企業(yè)的經(jīng)營者、日本的環(huán)形持股模式、西方發(fā)達國家公司理財?shù)哪繕诉x擇直接與市場的健全和完善相聯(lián)系、我國公司理財目標一直存在較大爭議，選擇上存在許多不同、上市公司多以國有企業(yè)為主，而國有企業(yè)的股權(quán)又十分集中、中小股東、債權(quán)人權(quán)益得不到合理保護、董事會的功能難以發(fā)揮、公司治理中一個較為嚴重的問題是控股股東占用上市公司資金的現(xiàn)象大量存在、理財目標是企業(yè)從事財務(wù)活動所期望達到的結(jié)果等，具體請詳見。
摘要：隨著股份有限公司和金融市場體系的完善與發(fā)展，公司理財?shù)闹匾砸仓饾u的顯現(xiàn)出來。理財目標是理財主體在特定的理財環(huán)境下，組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目標。從根本上而言，理財目標和公司的治理結(jié)構(gòu)存在較大的聯(lián)系，隨著公司治理結(jié)構(gòu)的變化，公司財務(wù)決策的出發(fā)點和歸宿必然要相應(yīng)變化，也就是作為財務(wù)進行驅(qū)動的理財目標也要相應(yīng)變化。
關(guān)鍵詞：理財目標；治理結(jié)構(gòu)
國內(nèi)外各相關(guān)學科的學者對這一問題的認識也有一個逐步深化的發(fā)展的過程。
一般說來，公司理財?shù)哪繕说倪x擇主要有以下幾種：
(1)營銷最大化。
(2)擴大市場占有率。
(3)利潤最大化。
(4)每股收益最大化。
(5)股東財富最大化。
前兩者的實質(zhì)即收入最大化。在現(xiàn)代企業(yè)“經(jīng)理革命”之后，西方發(fā)達國家公司理財?shù)哪繕司突炬i定在“公司股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”上了。
1西方發(fā)達國家公司理財?shù)哪繕说倪x擇
從上圖可以得到，不同的國家對公司的所有者持有不同的看法，這也造成不同的國家公司理財?shù)哪繕说牟町悺？偟膩碚f為以下兩種情況：
1.1美國的樹形持股模式
樹形持股的集團公司內(nèi)，各子公司之間通過資本紐帶建立聯(lián)系，理論上聯(lián)系的方式可以是絕對控股，也可以是參股，但實證分析發(fā)現(xiàn)絕對控股方式的公司基本不存在，因而企業(yè)的實際控制人是企業(yè)經(jīng)理，而不是股東，股東的真實權(quán)利體現(xiàn)在分紅收益方面。顯然，對于經(jīng)理人而言，如果不能經(jīng)營好企業(yè)，不但股東會選擇用腳投票，企業(yè)因此不能獲得新的股權(quán)投資進而影響到債權(quán)投資，而且該經(jīng)理人的職業(yè)經(jīng)營生涯也可能從此結(jié)束。可見，在樹形持股模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策者實際上是企業(yè)的經(jīng)營者，而理財?shù)哪繕藚s必須鎖定在股東利益上，“股東財富最大化”就是必然的選擇。至于內(nèi)部人控制下的各種可能弊端，則由企業(yè)經(jīng)營者選擇決策機制、社會監(jiān)督制度、法律法規(guī)等去避免。
1.2日本的環(huán)形持股模式
環(huán)形持股的集團公司內(nèi)，企業(yè)之間以相互持股為特征，此時企業(yè)的股東實際上由于權(quán)利的互相制衡，即使對“子”公司具有絕對控股的股權(quán)，也很難對“子”公司的經(jīng)營指手畫腳，因而，環(huán)形持股模式下的經(jīng)營者控制更加明顯，但企業(yè)經(jīng)營者卻需要股東、債權(quán)人、員工等的支持，不以股東為第一利益者，而以所有利益相關(guān)者的利益為理財對象，就成為環(huán)形持股的理財目標選擇，這就是“企業(yè)價值最大化”。
從“樹形持股”和“環(huán)形持股”兩種模式的分析可以看出，西方發(fā)達國家公司理財?shù)哪繕诉x擇直接與市場的健全和完善相聯(lián)系，有效的“經(jīng)理市場”和有效的“資本市場”，才有公司以“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”為目標的可能性。
2我國公司理財目標選擇的現(xiàn)實狀況
與西方發(fā)達國家公司理財目標一致性不同的是，我國公司理財目標一直存在較大爭議，選擇上存在許多不同。且理財目標表現(xiàn)出隨意性和盲目性，常見如下選擇：
(1)選擇利潤最大化作為目標；
(2)選擇企業(yè)價值最大化作為目標；
(3)選擇企業(yè)資產(chǎn)保值增值作為目標；
(4)選擇社會效益作為目標；
(5)選擇企業(yè)員工收益最大化作為目標；
(6)選擇企業(yè)各關(guān)系人(股東、經(jīng)理、員工、債權(quán)人、客戶等)利益平衡作為目標等。
3問題分析
問題主要集中于以下六個方面
(1)股權(quán)過分集中。上市公司多以國有企業(yè)為主，而國有企業(yè)的股權(quán)又十分集中。流通股在上市公司總股本中所占的比例相對較低。
(2)內(nèi)部人控制嚴重。公司的信息主要集中在少數(shù)人的手中，內(nèi)部人操縱公司運作，進行大量關(guān)聯(lián)交易。
(3)中小股東、債權(quán)人權(quán)益得不到合理保護。公司大股東擁有公司的絕對或相對控制權(quán)，中小股東的投票權(quán)難以與大股東相抗衡，致使中小股東失去監(jiān)督大股東的有效方式及動力。中小股東的權(quán)益難以得到司法程序上的有力支持。在企業(yè)破產(chǎn)程序上，債權(quán)人的合法權(quán)益也難以得到真正保護。
(4)董事會的功能難以發(fā)揮。公司董事會結(jié)構(gòu)不盡合理，執(zhí)行董事所占比例過高。
(5)法律環(huán)境不完善。《公司法》、《證券法》、《破產(chǎn)法》、信息披露、會計準則等一系列法律法規(guī)中存在許多與現(xiàn)實的公司運行環(huán)境不相宜的規(guī)定，法律法規(guī)相對滯后。孱弱的法律體系已在事實上阻礙了公司治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善。另一方面，有法不依、執(zhí)法不嚴的問題也需要進一步加以解決。
(6)地方政府的不合理干預(yù)。一方面，政府直接干預(yù)企業(yè)運營的情況還十分普遍，在一些地方，企業(yè)決策往往受到政府的干預(yù)。有些需要破產(chǎn)的企業(yè)也不能履行破產(chǎn)程序。另一方面，國有銀行對企業(yè)的貸款往往會受到來自政府部門的壓力。
4實際案例
根據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司治理中一個較為嚴重的問題是控股股東占用上市公司資金的現(xiàn)象大量存在。據(jù)不完全統(tǒng)計，曾有680余家上市公司存在被控股股東通過多種形式占用資金的情況，資金總額達970億元，有超過20%的上市公司為控股股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔保。
1993年，猴王焊接股份公司從猴王集團中“剝離”出去，改組為猴王股份公司上市，猴王集團公司成為猴王股份公司的第一大股東。但此次資產(chǎn)重組實際上只是一種形式上的“剝離”，猴王集團和猴王股份從未在人員、資產(chǎn)和財務(wù)上實施真正意義上的分開剝離。這也就為后來的猴王集團破產(chǎn)以及猴王股份演變?yōu)椤翱諝ぁ甭裣铝说湼?
猴王股份公司自上市以來，經(jīng)營狀況江河日下，1999年開始出現(xiàn)虧損。由其2000年公布的債務(wù)往來可以看出：自1994年以來，借貸給猴王集團的長期借款高達8.91億元，未還款數(shù)額為5.9億元；自1998年4月份以來，猴王公司為其下屬企業(yè)提供信用擔保金額45862.4萬元。由于突然宣告破產(chǎn)，有近3億的擔保金額血本無歸。這兩項數(shù)額加起來達近9億。而根據(jù)猴王公司2000年中期報告的數(shù)據(jù)，猴王公司總資產(chǎn)才93408萬元。也就是說，隨著猴王集團的破產(chǎn)，猴王股份公司已經(jīng)變成一家空殼公司，幾乎沒有什么凈資產(chǎn)而言。
5結(jié)束語
理財目標是企業(yè)從事財務(wù)活動所期望達到的結(jié)果，只有確立恰當?shù)睦碡斈繕耍髽I(yè)財務(wù)管理活動才能有的放矢。從國內(nèi)外的理財目標來看，國內(nèi)和國外的公司理財?shù)哪繕舜嬖诤艽蟮牟町悾@也反映了國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的差異，我國的公司治理相當復(fù)雜，這是由其所處的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟特點所決定的，雖然在這樣一個階段會存在著很多投機的不良現(xiàn)象，但是不可否認的是經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌促進了中國公司治理機智的不斷完善，提升了社會資源的配置效率。并且在資本市場上，監(jiān)管部門的監(jiān)管思路和方式也在根據(jù)市場的變化不斷改進。在我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，必須正確把握公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，并需要根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整理財目標。
一、物業(yè)管理公司財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀分析
（一）會計基礎(chǔ)工作不夠完善
會計核算工作是對單位財務(wù)管理活動實際實施效果的度量，是開展整個財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)工作，當前物業(yè)管理公司會計核算工作存在的問題嚴重制約了財務(wù)管理的順利開展，主要表現(xiàn)在一下方面：
1．物業(yè)管理公司缺乏即統(tǒng)一又適用的會計核算體系
物業(yè)管理屬于一個新興的行業(yè)，在過去行業(yè)會計制度時期沒有關(guān)于物業(yè)管理的相關(guān)會計制度，導致物業(yè)管理公司在會計核算工作中沒法吸取行業(yè)會計制度的經(jīng)驗，現(xiàn)行會計制度又過于寬泛，是一種指導性的規(guī)章制度。物業(yè)管理公司的經(jīng)營狀況決定了其財務(wù)管理工作在會計核算上的特征，由于物業(yè)管理的對象具有多樣化的特征，會計的明細科目設(shè)置上具有很高的靈活性，導致科目設(shè)置比較混亂。在具體的會計工作中，公司財務(wù)受財務(wù)主管人員自身行業(yè)背景影響較大，以前從事建筑行業(yè)會計與先前從事工業(yè)企業(yè)會計的財務(wù)人員在單位賬簿設(shè)置與業(yè)務(wù)處理上就存在著顯著的差別，這種既不統(tǒng)一又缺乏適用性的規(guī)章制度降低了物業(yè)管理公司會計信息的可比性。
2．多數(shù)物業(yè)管理公司缺乏行之有效的內(nèi)部控制制度
內(nèi)部控制制度是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)從內(nèi)部實施的一種自我監(jiān)督和完善措施。物業(yè)管理公司的內(nèi)部控制很不完善，究其原因，一方面是領(lǐng)導不重視。物業(yè)管理公司的經(jīng)營規(guī)模一般不大，業(yè)務(wù)活動涉及的金額一般較小，但是業(yè)務(wù)量卻很大，例如有關(guān)水電費、環(huán)境維護費用的收取等工作。部分領(lǐng)導認為公司的業(yè)務(wù)活動非常簡單，沒必要專門設(shè)置內(nèi)部控制部門和機構(gòu)；另一方面，在物業(yè)管理公司缺少有內(nèi)部控制管理工作經(jīng)驗的財務(wù)人員，內(nèi)部控制管理在我國企業(yè)中的推廣和應(yīng)用時間還不長，并且以大型單位為主，在一些中小企業(yè)中還沒有建立起真正意義上的內(nèi)部控制體系，物業(yè)管理公司的財務(wù)人員往往也并未真正全面的學習和應(yīng)用過內(nèi)部控制的相關(guān)理論和方法。
3．物業(yè)管理公司會計從業(yè)人員的素質(zhì)有待提高
客觀性、真實性是會計核算的基本特征，也是會計人員在會計核算過程中必須秉承的基本原則。從物業(yè)管理公司的實際情況看，公司領(lǐng)導在人事安排上的用人唯親，不以會計人員的職業(yè)道德素質(zhì)和專業(yè)知識為標準，而以方便自己對財務(wù)人員的控制為依據(jù)選拔會計人員。在單位職務(wù)設(shè)置上也不盡合理，不相容職務(wù)分離的原則未被貫徹實施，會計人員一人兼任不相容職務(wù)的現(xiàn)象普遍存在。由于公司在財務(wù)人員選拔上存在的上述問題，致使公司會計從業(yè)人員在職業(yè)道德素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)等方面不能適應(yīng)日益復(fù)雜的物業(yè)管理業(yè)務(wù)的要求。
（二）融資困難是制約物業(yè)管理公司發(fā)展的重要因素
融資困難是當前許多中小企業(yè)發(fā)展過程中面臨的一個瓶頸，在一些規(guī)模較大的民營企業(yè)中也存在這樣的問題。物業(yè)管理行業(yè)利潤低，物業(yè)管理公司規(guī)模普遍較小，在融資渠道與融資方式上可選擇的余地很小。內(nèi)部融資是物業(yè)管理公司籌措資金的主要方式。
（三）企業(yè)投資水平不高
物業(yè)管理公司在投資管理方面存在許多不足之處。可供投資的項目較少，受物業(yè)管理公司自身經(jīng)營規(guī)模與資質(zhì)的限制，物業(yè)管理公司往往缺少好的投資項目，投資決策又缺乏科學性，表現(xiàn)在決策者缺少足夠的資料收集與科學分析，往往憑感覺做決定，沒有一個好的投資管理團隊，致使投資項目存在很大的風險。風險之一是投資方向的錯誤，會導致投資項目無法滿足消費者需求，沒有足夠市場的投資自然無法取得回報；風險之二是對投資的資金支持斷裂，如果沒有完善的投資計劃作保證，缺乏足夠的后續(xù)資金作為投資項目發(fā)展的后盾，很容易導致投資項目的夭折，導致前期資金的投入也無法收回，造成巨大損失與浪費。
（四）企業(yè)營運資金管理水平低
企業(yè)營運資金的管理是體現(xiàn)公司財務(wù)管理能力的重要方面，營運資金管理得當資金循環(huán)越快，對資金的需求壓力就小，資金的使用效率也就高。物業(yè)管理公司在營運資金管理過程中由于自身管理不善，資金從投入到收回的運轉(zhuǎn)周期長，滯留資金多，影響了資金的盈利能力，此外，由于經(jīng)營管理不善，資產(chǎn)破損丟失的現(xiàn)象時有發(fā)生，影響了營運資金的正常使用。
二、提高物業(yè)管理公司財務(wù)管理水平的幾點建議
（一）加強對物業(yè)管理公司的外部支持
1．政府部門應(yīng)給予必要的支持
物業(yè)管理服務(wù)水平關(guān)系到居民居住環(huán)境的好壞，物業(yè)管理水平高，居民的居住環(huán)境才能安全、舒適。國家在大力支持經(jīng)濟適用房的同時，有必要關(guān)注相關(guān)配套設(shè)施的建設(shè)，給予物業(yè)管理行業(yè)以必要的扶持。
2．制定一套會計準則實施意見作為開展會計工作的指導
當前，企業(yè)會計準則與小企業(yè)會計準則是指導我國會計工作的兩大基本準則，是我國會計人員開展會計工作的基本準繩。在實際工作中，對于企業(yè)具體會計科目的設(shè)置卻依賴于會計從業(yè)人員的經(jīng)驗與職業(yè)判斷，依賴于公司的業(yè)務(wù)需要。對于物業(yè)管理公司來說，缺乏以往的經(jīng)驗可以借鑒，當前的會計準則也沒有提供具體的指導意見，這就要求有關(guān)部門在了解、分析物業(yè)管理公司業(yè)務(wù)特點的基礎(chǔ)上，建立一套適用于物業(yè)管理公司的會計準則實施意見，保證各物業(yè)管理公司在會計體系建設(shè)過程中“有法可依”，使各個物業(yè)管理公司的會計賬簿、會計報表具有可比性。同時，還要保證各個物業(yè)管理公司在會計工作中具有足夠的自主權(quán)，可以根據(jù)實際情況靈活應(yīng)用。因此，這套會計規(guī)范實施意見是一種引導和幫助，而不是強制性的實施規(guī)范。
（二）物業(yè)管理公司要努力提升自身的財務(wù)管理水平
1．物業(yè)管理公司要努力拓寬融資渠道
融資問題始終應(yīng)該作為物業(yè)管理公司財務(wù)工作的一項重要內(nèi)容，常抓不懈，努力開拓新渠道，開創(chuàng)新方式，滿足日常經(jīng)營與項目投資的需求。從具體的融資方式來看，在未來一定時期內(nèi)內(nèi)部融資仍然是物業(yè)管理公司主要的融資方式，如何做好內(nèi)部融資工作是解決物業(yè)管理公司融資問題的關(guān)鍵。物業(yè)管理公司要從提高自身經(jīng)營管理水平出發(fā)，努力提高企業(yè)的盈利能力，只有保持良好的發(fā)展勢頭，原有的投資者才會增加投入的資本金，才能吸引新的投資者對公司進行投資。在公司盈利狀況良好的情況下，公司才能產(chǎn)生足夠的留存收益轉(zhuǎn)作對公司的投資，因此，提高企業(yè)的盈利能力是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融資良性循環(huán)的關(guān)鍵所在。
在做好內(nèi)部融資工作的同時，物業(yè)管理公司應(yīng)該積極探索可能的外部融資渠道。銀行借款是當前物業(yè)管理公司可以選擇的外部融資渠道之一。物業(yè)管理公司要想取得較多的銀行貸款首先還是要立足于自身良好的經(jīng)營狀況，提高盈利能力，降低公司的經(jīng)營風險。其次，公司要恪守信用，在業(yè)主、同行業(yè)企業(yè)之間形成良好的聲譽，按規(guī)定辦理各項銀行存貸業(yè)務(wù)，逐步建立起良好的銀企關(guān)系。、
2．提高物業(yè)管理公司的人員素質(zhì)
人才建設(shè)始終應(yīng)該放在公司發(fā)展中的首要位置，提高人員素質(zhì)是提高公司管理水平的條件之一。公司財務(wù)管理工作不僅僅是公司財務(wù)部門的事情，而是關(guān)系到公司整體利益又取決于公司整體的一項管理活動。財務(wù)管理活動為公司經(jīng)營管理籌集、分配所需資金，涉及到公司經(jīng)營的整個過程。同時，財務(wù)管理活動受到公司經(jīng)營狀況、公司規(guī)模等方面的限制，因此財務(wù)管理活動與公司經(jīng)營管理活動密不可分。因此，要提高公司財務(wù)管理水平，為公司里財務(wù)管理活動營造一個好的融資環(huán)境需要所有員工的共同努力。在財務(wù)人員的培養(yǎng)過程中，首先要嚴把會計從業(yè)人員的準入關(guān)，堅決杜絕不具備會計從業(yè)能力的人員進入財務(wù)部門，要對會計從業(yè)人員加強思想道德教育，注重對會計人員職業(yè)道德素質(zhì)的考察和培養(yǎng)，使公司財務(wù)部門成為一個思想覺悟高，專業(yè)技能強的部門。公司要鼓勵財務(wù)人員進行會計繼續(xù)教育和學習，及時更新自己的知識和技能。
3．積極拓展與開發(fā)新的投資項目
物業(yè)管理公司要在做好服務(wù)社區(qū)工作的同時，努力探索新的經(jīng)營途徑，發(fā)現(xiàn)新的投資項目。物業(yè)管理公司要在立足自身服務(wù)項目的基礎(chǔ)上拓展服務(wù)范圍，通過與其他部門、單位的合作實現(xiàn)互利共贏。例如與城市商業(yè)銀行或者儲蓄所合作，為居民提供便利的自助服務(wù)金融機構(gòu)，物業(yè)管理公司提供場所并負責機器設(shè)備與場所安全，銀行部門提供技術(shù)支持，這樣既能為居民提供便利服務(wù)，又可以開辟新的收入來源；物業(yè)管理公司還可以利用自身服務(wù)社區(qū)的優(yōu)勢，創(chuàng)辦自己的家政服務(wù)公司，從事房屋維修、管道維修、室內(nèi)裝飾、園林綠化等工作，通過增加服務(wù)項目來提高自己的收入等。
一、集團公司財務(wù)管理的特征
1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。
2.集團公司財務(wù)管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。
前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應(yīng)成為集團公司的財務(wù)管理目標。
3.集團公司財務(wù)管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：
(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。
(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。
(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。
(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。
二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建
傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。
三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題
集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。
(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。
(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。
在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預(yù)算管理委員會批準。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標準來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。
(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：
1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。
2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。
3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。
(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。
1.投資方向的引導。作為集團公司管理優(yōu)秀的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標有著極其重要的意義。
2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。
(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。
(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。
集團公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團公司優(yōu)秀層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。
[摘要]隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè)集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務(wù)管理的特征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。
[關(guān)鍵詞]集團公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理
內(nèi)容摘要：本文對我國集團公司財務(wù)管理中存在的不足進行了初步的分析，提出了網(wǎng)絡(luò)化是提升集團公司財務(wù)管理水平的有效手段，并對利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高集團公司的財務(wù)管理進行了可行性分析，認為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理對我國大多數(shù)的集團公司來說是可行的，也是有效的。
關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；集中
隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。
一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當薄弱。
二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務(wù)管理是集團公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團資源集約較差，效率不高。
集團公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準確信和及時性難以保障。
多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財務(wù)管理功能需要進一步完善。
會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達到。
WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團公司財務(wù)管理水平的有效手段
面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。
1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負責相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。
b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。
C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。
四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：
1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準備
財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
3、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。
4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：
a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運用。預(yù)測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準確的技術(shù)保障。
b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。
c、注重財務(wù)風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。
集團財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領(lǐng)導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團財務(wù)管理屬于集團優(yōu)秀業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。
當然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！
[論文關(guān)鍵詞]投資公司管理制度財務(wù)管理
[論文摘要]投資公司對所投資企業(yè)的管理與控制始終是公司管理的難題之一,再加上當前我國相關(guān)的法律、法規(guī)還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效管理的難度。投資公司管理和控制問題的優(yōu)秀是對子公司的財務(wù)管理，是對人的管理和對制度的設(shè)計。本文通過對國外成功投資公司的管理經(jīng)驗的分析和研究，探索出一套較為有效的管理方法和手段，并形成了較為完善的管理制度。
投資公司通過占有其他企業(yè)一定份額的股權(quán)，以股東身份參股、控股所投項目企業(yè)，并依法進行產(chǎn)權(quán)管理，開展資本經(jīng)營，謀求股東利益最大化，其中對所投項目企業(yè)的財務(wù)管理是投資公司財務(wù)管理的重中之重。投資公司財務(wù)管理包括兩方面含義，即風險投資機構(gòu)本身及對所投項目企業(yè)進行財務(wù)管理。其中對所投項目企業(yè)的財務(wù)管理是管理的優(yōu)秀。
由于投資公司和所投項目企業(yè)有各自平等、獨立的法人地位，投資公司對被投資企業(yè)的財務(wù)制度和財務(wù)人員并不具有天然的管理權(quán)限，但對財務(wù)制度和財務(wù)人員的管理對一個企業(yè)的財務(wù)管理而言又至關(guān)重要，這就要求投資公司應(yīng)該盡可能利用股權(quán)地位和各種手段，實現(xiàn)對所投項目企業(yè)財務(wù)制度和財務(wù)人員的控制。這些管理控制方法主要包括以下幾個方面：
一、統(tǒng)一財務(wù)會計制度
為了及時了解、分析各被投資公司的經(jīng)營情況，保證投資公司的利益，投資公司應(yīng)根據(jù)所投項目企業(yè)的實際情況和經(jīng)營特點，依據(jù)會計法、企業(yè)會計準則、企業(yè)會計制度等法律法規(guī)，直接參與甚至牽頭制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和內(nèi)部會計管理制度，規(guī)范所投項目企業(yè)重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，完善對資金、存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等各項資產(chǎn)的管理制度，提高各被投資企業(yè)財務(wù)報表的可靠性與可比性。
二、建立財務(wù)管理網(wǎng)
投資公司通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，幫助所投項目企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現(xiàn)動態(tài)會計核算與在線財務(wù)管理。系統(tǒng)支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變了財務(wù)信息的獲取與利用方式。將所有被投資企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，形成企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，可以隨時調(diào)用、查詢各企業(yè)的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。
投資公司建立企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)庫，利用公司的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對被投資企業(yè)財務(wù)狀況的動態(tài)管理和動態(tài)監(jiān)控。數(shù)據(jù)庫設(shè)計的財務(wù)功能包括三級財務(wù)數(shù)據(jù)：一是基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)，這是對企業(yè)經(jīng)營狀況分析、判斷的基礎(chǔ)；二是在此之上，系統(tǒng)自動生成的各種比率分析數(shù)據(jù)，通過對各種比率的分析了解，可以掌握企業(yè)的動態(tài)財務(wù)狀況及趨勢；三是在一、二級數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上設(shè)計的預(yù)警系統(tǒng)，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金保有量不足3個月的消耗等情況，系統(tǒng)會自動預(yù)警。通過財務(wù)數(shù)據(jù)庫這種規(guī)范、標準的動態(tài)反映，滿足投資公司在管理方面的要求。
三、財務(wù)人員管理
與財務(wù)制度同等重要的是財務(wù)人員的管理，畢竟財務(wù)制度最終主要是財務(wù)人員在執(zhí)行。完善的制度都是人制定的，而它的執(zhí)行與實施效果完全是依賴于人的素質(zhì)與能力。如果沒有高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，就無法滿足公司對投資企業(yè)的財務(wù)管理需要。
1.人員選聘
財務(wù)人員的素質(zhì)是保障投資公司利益的關(guān)鍵，所以對財務(wù)人員要嚴格篩選。財務(wù)人員應(yīng)當要求誠實、敬業(yè)、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務(wù)工作經(jīng)驗。通過培養(yǎng)成為獨當一面的財務(wù)管理人員，作為向被投資企業(yè)派出的財務(wù)經(jīng)理的后備人選。
2.定期述職制度。
投資公司的外派財務(wù)經(jīng)理通常每天工作在被投資企業(yè)，被派出的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)定期向投資公司述職，年度終了應(yīng)提交正式述職報告，并由所在被投資企業(yè)領(lǐng)導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據(jù)。被派出的財務(wù)經(jīng)理匯報的重要的財務(wù)信息應(yīng)匯編成文件備案保存。
3.財務(wù)培訓制度。
投資公司的財務(wù)管理要求有較高的財務(wù)前瞻性和較綜合的財務(wù)管理能力。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，會計核算和財務(wù)管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應(yīng)這種變化，投資公司財務(wù)部門需要根據(jù)財務(wù)會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務(wù)經(jīng)理，使財務(wù)經(jīng)理隨時更新知識結(jié)構(gòu)，向國際會計準則靠攏，以適應(yīng)投資公司國際化的步伐。
四、財務(wù)管理手段
根據(jù)對各被投資企業(yè)的控股程度和各企業(yè)的實際財務(wù)會計管理水平，投資公司實行縱橫交叉的網(wǎng)絡(luò)式管理，可以既保證對投資企業(yè)的動態(tài)全面了解,又重點掌控一些優(yōu)秀企業(yè)。在財務(wù)管理具體實踐中，分別采用財務(wù)經(jīng)理雙任聯(lián)簽制、財務(wù)經(jīng)理單任制、記賬制等，通過向被投資企業(yè)委派財務(wù)經(jīng)理，控制或掌握其財務(wù)活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務(wù)狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務(wù)保障，便于投資公司利益最大化目標的實現(xiàn)。
1.財務(wù)經(jīng)理雙任聯(lián)簽制
對于具有完善的財務(wù)會計體系的公司，采用財務(wù)經(jīng)理雙任聯(lián)簽制。財務(wù)經(jīng)理雙任聯(lián)簽制是通過向所投項目企業(yè)直接委派財務(wù)經(jīng)理來監(jiān)督或掌握其財務(wù)活動。實際工作中投資公司根據(jù)投資協(xié)議的規(guī)定，對被投資企業(yè)的各項資金運轉(zhuǎn)由投資公司派駐的財務(wù)經(jīng)理和被投資企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理實行聯(lián)簽，對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行動態(tài)跟蹤管理,確保投資公司的經(jīng)濟利益。派出的財務(wù)經(jīng)理納入投資公司財務(wù)部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統(tǒng)一管理與考核獎罰。派出財務(wù)經(jīng)理對被投資企業(yè)的重大經(jīng)營決策、財務(wù)信息及其他情況享有知情權(quán)、檢查權(quán)、建議權(quán)、報告權(quán)及評價權(quán)。一般不直接干預(yù)經(jīng)營者的經(jīng)營管理，派出財務(wù)經(jīng)理的職責是產(chǎn)權(quán)代表在財務(wù)管理方面職責的體現(xiàn)，其職責定位具體有三：一是監(jiān)督；二是服務(wù)；三是溝通。作為投資公司的代表，財務(wù)經(jīng)理的主要作用是監(jiān)督職能。通過對企業(yè)的重大經(jīng)濟活動的監(jiān)督，確保會計信息的真實性，促進企業(yè)內(nèi)部制度的建立和完善，確保投資者的利益。
2.財務(wù)經(jīng)理單任制
對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業(yè)，或者對投資公司有較大影響的企業(yè)采用財務(wù)經(jīng)理單任制。財務(wù)經(jīng)理單任制即由投資公司派出惟一的財務(wù)經(jīng)理,負責管理投資企業(yè)的各項財務(wù)活動。優(yōu)點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業(yè)一個財務(wù)經(jīng)理，管理成本相對較高。
根據(jù)投資協(xié)議，投資公司向被投資企業(yè)派出財務(wù)經(jīng)理，全面負責被投資企業(yè)的財務(wù)事務(wù)，直接進入被投資企業(yè)的管理層。被派出的財務(wù)經(jīng)理獨立于被投資企業(yè)的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務(wù)經(jīng)理應(yīng)定期向投資公司述職，年度終了應(yīng)提交正式述職報告，并由所在公司領(lǐng)導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。
3.記賬制
對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務(wù)管理的延伸，采取記賬的方式。
五、審計管理
審計管理也是投資公司對被投資企業(yè)進行財務(wù)管理的一個重要手段。投資公司在每一個會計年度結(jié)束后委托會計事務(wù)所對被投資企業(yè)的財務(wù)報告和經(jīng)營情況進行專業(yè)審計。為了真實反映問題，達到預(yù)期效果，在審計之前應(yīng)先召集中介機構(gòu)審計人員逐一對被投資企業(yè)財務(wù)存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。
審計結(jié)束后，由投資公司根據(jù)需要，組織必要的人力資源對會計師事務(wù)所的審計結(jié)論進行適當?shù)膹?fù)核，進而通過相應(yīng)的委托條款，從機制上督促會計師事務(wù)所認真履行審計程序、確保審計結(jié)論的科學合理。通過審計事務(wù)所對被投資公司的財務(wù)報表和有關(guān)的會計憑證、賬簿及所有反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行審計，來掌握被投資公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、合理合法，財務(wù)狀況、經(jīng)營成果的披露是否真實，有無夸大業(yè)績和資產(chǎn)，隱瞞虧損和債務(wù)等情況，以此了解投資公司的資產(chǎn)是否安全和完整。對于審計出的問題，投資公司應(yīng)及時督促被投資企業(yè)進行整改，并把整改結(jié)果作為下一階段投資的依據(jù)。
總之，投資公司財務(wù)管理涉及的環(huán)節(jié)較多，需要處理的利益關(guān)系復(fù)雜，再加上當前我國相關(guān)的法律法規(guī)還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效財務(wù)管理的難度。需要從事這一行業(yè)的人們不斷地借鑒國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，根據(jù)各被投資企業(yè)實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當?shù)恼{(diào)整、側(cè)重和選擇，使財務(wù)管理既比較全面、扎實，又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現(xiàn)多方共贏。
一、鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用
當前，我國鐵路公司的財務(wù)風險較大，2013年第一季度，中國鐵路總公司負債規(guī)模達到28394億元，稅后利潤為虧損則達到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負債同樣達到了279億元，除負債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發(fā)行第一期公司債券規(guī)模達到50億元，而中國鐵路總公司的債券規(guī)模則更大，表明鐵路公司的債務(wù)風險和再融資風險較大，必須推行全面預(yù)算管理等現(xiàn)代管理方法，提升企業(yè)管理水平。
二、鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀
總體來看，我國鐵路公司推進全面預(yù)算管理起步較晚、力度不大，但目前已經(jīng)被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報告就明確表明，公司已經(jīng)將全面預(yù)算管理應(yīng)用于經(jīng)營的全過程，并取得了較好的成績。
1.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本政策
鐵路公司推行全面預(yù)算管理具有政策支持體系，針對中央所屬的鐵路公司，《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國資發(fā)評價[2011]第167號）對其執(zhí)行全面預(yù)算管理提出了要求，這些政策的實施，使得鐵路公司執(zhí)行全面預(yù)算管理有了依據(jù)。
2.鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本實踐
從實踐來看，鐵路公司財務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)被廣泛的采用，如國務(wù)院國資委要求央企按照會計年度報送預(yù)算報表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)實踐，構(gòu)建了較為完善的全面預(yù)算管理體系，如中國鐵路工程總公司構(gòu)建了“組織層級+業(yè)態(tài)特點+預(yù)算流程+從業(yè)務(wù)到財務(wù)”的全面預(yù)算管理體系，再如中國中鐵制定了《中國中鐵全面預(yù)算管理手冊》，明確了“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程”的特色全面預(yù)算管理體系。
3.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理存在的問題
雖然大量的鐵路公司采納了全面預(yù)算管理，但實踐中預(yù)算編制不科學、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算調(diào)整與考核不嚴格等現(xiàn)象依然存在。以審計署公布的《中央部門單位2012年度預(yù)算執(zhí)行情況和其他財政收支情況審計結(jié)果》為例，審計發(fā)現(xiàn)2012年原鐵道部本級及其所屬單位預(yù)算執(zhí)行中不符合財經(jīng)紀律的資金達到154922.4萬元，占2012年度財政撥款支出總額的比重達到3.89%。
三、促進全面預(yù)算管理在鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用的思考
鐵路公司要真正全面貫徹落實全面預(yù)算管理制度，可以從強化組織協(xié)調(diào)、強化預(yù)算編制與實施、強化監(jiān)督與考核等方面著手。
1.強化全面預(yù)算管理組織
首先，鐵路公司要成立專門的機構(gòu)負責全面預(yù)算管理事宜，鐵路公司可以以財務(wù)部為依托，成立預(yù)算委員會或者領(lǐng)導小組，負責相關(guān)事宜。其次，鐵路公司要明確全面預(yù)算管理實施的一般流程，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整的一般流程等，用于指導、規(guī)范預(yù)算行為。再次，鐵路公司要完善全面預(yù)算管理配套體系，如構(gòu)建完善的全員參與預(yù)算管理制度等。
2.強化預(yù)算管理編制與實施
首先，要規(guī)范預(yù)算編制，鐵路公司在財務(wù)部門在編制預(yù)算書之前，要對公司歷年財務(wù)預(yù)算情況進行分析，并根據(jù)公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展重點確定下一會計年度的預(yù)算總額，在此基礎(chǔ)上，組織各業(yè)務(wù)部門編寫預(yù)算書，在匯總后根據(jù)總預(yù)算對部門預(yù)算進行調(diào)整，并將調(diào)整后的預(yù)算書反饋給各部門，討論后提交公司審核。其次，要規(guī)范預(yù)算實施，在預(yù)算審核通過后，財務(wù)部門要將預(yù)算書下達給各部門，各部門要嚴格按照預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的金額規(guī)范經(jīng)濟活動，避免違規(guī)使用資金。
3.強化全面預(yù)算管理監(jiān)督考核
首先，要強化全面預(yù)算管理的監(jiān)督，鐵路公司要動態(tài)的對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，包括預(yù)算支出的范圍、支出的金額是否符合預(yù)算書的規(guī)定等，如果超過預(yù)算標準則要堅決的予以制止。其次，要強化全面預(yù)算管理的考核與應(yīng)用，財務(wù)部門在會計年度末期要對預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，對各種超預(yù)算、形成預(yù)算節(jié)約的原因進行分析，并形成完善的分析報告以供單位決策層參考。
作者：鄭春英 單位：大秦鐵路股份有限公司大同西供電段
一、當前企業(yè)經(jīng)營形勢與面臨的困局
中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力依然較大。因此，在看到成績的同時，必須客觀分析形勢，時刻保持清醒頭腦，牢固樹立三種意識，進一步增強工作的緊迫感和發(fā)展的責任感。一要牢固樹立危機憂患意識。當前，要充分認清制約集團公司加快發(fā)展和影響全年目標任務(wù)完成的下拉因素。受宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行影響，集團公司機械制造、建筑建材、房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)面臨較大沖擊，行業(yè)競爭日益加劇，加之淮礦集團嚴峻形勢的傳導影響，“銷售困難、回款更難”的問題在今后一段時期內(nèi)還將存在。同時，集團公司資金狀況已是捉襟見肘，兩項資金占用居高不下且整體呈上升趨勢，融資貸款越來越難，經(jīng)營風險持續(xù)加大。加之當前生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)發(fā)展還需要大量支出，集團公司經(jīng)營和資金壓力空前。二是經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和集團公司管控效能亟待提升。多數(shù)單位增長質(zhì)量不高，盈利空間進一步收窄，除主導發(fā)展型企業(yè)總體保持盈利外，培育發(fā)展型企業(yè)和穩(wěn)定發(fā)展型企業(yè)整體處于微利或虧損狀態(tài)。嚴重削弱了集團公司整體盈利水平。此外，集團公司管控效能有待進一步提升，尤其是年初提出的分類管理，在相關(guān)配套政策和日常管理服務(wù)方面，工作跟進不到位，管理的側(cè)重點、資源的傾斜度沒有真正體現(xiàn)，管控效能沒有充分得到釋放。三是資金的壓力和風險不斷加大。今年以來，受嚴峻宏觀形勢影響，產(chǎn)品銷售不暢、資金回籠困難，集團公司應(yīng)收賬款和存貨持續(xù)上升，資金壓力和風險進一步凸顯。從月季度應(yīng)收款項專項檢查看，多數(shù)單位依賴思想較為嚴重，一味靠向集團借款解決資金短缺問題，缺少行之有效的措施和辦法。部分單位資金成本意識不強，對清欠工作重視不夠、力度不大，導致工作進展緩慢、成效不明顯。部分單位資金風險意識不強，缺乏對客戶資信的充分評價，合同管理不嚴不細，部分回款存在較大風險。面對持續(xù)加大的資金壓力和風險，筆者認為集團公司上下必須增強資金風險意識，加強資金營運的過程管理,時刻關(guān)注兩個周轉(zhuǎn)即:存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部各單位的資金需求，確保資金及時收付，切實做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良性循環(huán)，嚴禁資金體外循環(huán)。定期組織召開集團公司資金調(diào)度會或資金安全檢查，對資金執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。
二、加強后時期企業(yè)財務(wù)管理的必要
建材水泥企業(yè)進入微利時代后，不能再采取粗放式管理模式、憑借暴利彌補管理上的短板，而應(yīng)開始審慎看待企業(yè)所處的環(huán)境，通過深挖成本潛力、鼓勵技術(shù)和管理創(chuàng)新等減少成本支出、提高利潤率，在艱難留守中走出行業(yè)周期的低谷。材料成本是水泥企業(yè)成本支出的大頭，加強材料成本管理，控制好材料成本的支出規(guī)模，就能有效削減企業(yè)成本支出，給企業(yè)創(chuàng)效益。加強材料成本管理也能扭轉(zhuǎn)企業(yè)過去浮躁、粗放的管理風氣，推動企業(yè)向精細化管理邁進。面對宏觀形勢的不斷變化，尤其是煤炭黃金十年的已然逝去，單純依靠原有的市場和既有的產(chǎn)業(yè)，淮海集團非但走不出當前困境，更難以實現(xiàn)長足發(fā)展，必須重新明確發(fā)展定位、找準發(fā)展方向，在市場上向外拓展、在產(chǎn)業(yè)上不斷延伸，積極謀求轉(zhuǎn)型和突破，兼顧處理好發(fā)展與轉(zhuǎn)型的關(guān)系。要堅持老市場和新市場并重、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并舉，在鞏固好原有市場的同時，大力開辟外部非煤市場，努力拓展發(fā)展空間。因此，隨著市場不確定因素的增加與競爭程度的加劇，探討企業(yè)后時期財務(wù)管理研究對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展尤為重要。
1.要明確財務(wù)管理的目標財務(wù)管理的目標應(yīng)是實現(xiàn)所有者權(quán)益價值最大化，追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。因此,企業(yè)應(yīng)通過樹立自身形象實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)不能因為追求利潤而放棄或推遲固定資產(chǎn)投資、研究開發(fā)活動等資本性支出,因為這是企業(yè)未來發(fā)展的再投入,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。在企業(yè)價值提升的同時，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造不是一次或一段時間完成的，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程，它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、人力資源和薪酬制度等緊密聯(lián)系在一起。時刻貫徹“以人為本”的思想,把優(yōu)秀員工看作是企業(yè)的資源,隨著知識經(jīng)濟時代的到來,資本不再是最稀缺的資源,知識、智慧、創(chuàng)意、技術(shù)、管理能力成了最稀缺的資源。因而對人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術(shù)人才,企業(yè)員工的智慧及其這部分人力資本也應(yīng)得到同等重視,是他們構(gòu)成了企業(yè)這個自我生命的有機體。凡是經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)，經(jīng)濟的迅猛增長無一不是依賴于對教育和人才的重視。人力資源也是后時期最重要、最活躍的組成部分,在目前的新形勢下,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優(yōu)秀的員工，然后,通過資本的配置為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。
2.企業(yè)籌資管理要真正做到“有投入就有產(chǎn)出、有產(chǎn)出就有效益”。企業(yè)的興衰取決于經(jīng)營者如何獲得和支配其財力,因此資本來源是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面，集團公司將各單位賬戶資金集中起來統(tǒng)籌使用,實行“收支兩條線”，減少資金的無效“沉淀”,提高資金配置效率、降低融資成本。筆者認為，企業(yè)從總體上應(yīng)采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負債方式擴大資金來源。因為當一個企業(yè)具有一定物資基礎(chǔ)后,冒險的代價將會較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會規(guī)定資金的去向,限制資金運作,并且還會形成企業(yè)固定的財務(wù)負擔——到期還本付息。如果采用發(fā)行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨立性,并且沒有固定的財務(wù)負擔,這會使企業(yè)能夠把握任何有利的機會。并且,以后企業(yè)還可以繼續(xù)采取自我積累和配股方式積蓄財力,以此保持靈活性和安全性,達到較高的發(fā)展速度。當然,由于目前我國的資本市場還不夠發(fā)達和規(guī)范,企業(yè)的資金來源主要是商業(yè)銀行貸款為主,要求企業(yè)完全依靠利潤積累獲得發(fā)展資金,難度較大。但企業(yè)可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,同時利用集團的優(yōu)勢,采用集團授信貸款，有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力，依靠集團整體實力取得多家銀行的優(yōu)惠授信條件,降低融資成本,從而獲得財務(wù)杠桿收益,但要保持適度的負債水平。
3.企業(yè)投資管理隨著產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的變化,不論是什么行業(yè),達到極盛后必然要走向衰敗。這時企業(yè)只有積極尋求轉(zhuǎn)變,才能保持企業(yè)的活力,而這時企業(yè)往往面臨新的產(chǎn)業(yè)投資機會。面對激烈的市場競爭和快速變化的環(huán)境，集團公司要充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，采取盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略，通過投資增量，有效地盤活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，使閑置資產(chǎn)充分發(fā)揮作用，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)采用提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略時,一般采用收購兼并形式最佳。因為低成本、高質(zhì)量的擴張是資本擴張的最一般要求。企業(yè)應(yīng)盡量選擇不需新建廠房、不用大量購置設(shè)備、不必新增更多勞動力、交易成本較低、技術(shù)含量較高、附加值較高的投資方式。收購兼并正好滿足這一要求。兼并,作為一種戰(zhàn)略行為,對企業(yè)影響較大,因此兼并前要詳盡地分析企業(yè)兼并的戰(zhàn)略方向,被兼并企業(yè)的規(guī)模、類型及兼并機會、市場需求等諸多因素,既確保有利可圖,又要保持企業(yè)的財務(wù)安全。企業(yè)應(yīng)實行一業(yè)為主,同時也在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展的策略。但這個一業(yè)為主,并非只開發(fā)一個產(chǎn)品,而是采用系列產(chǎn)品、多型號產(chǎn)品、復(fù)合產(chǎn)品的多元開發(fā)戰(zhàn)略,以求得銷售、儲備、研制多品種、多層次產(chǎn)品,增強其生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中尋求發(fā)展,是為了尋求產(chǎn)業(yè)間的支持,增強自身的競爭力，在特別關(guān)注其與公司的“資源互補“、長期合作”、“可持續(xù)增長與回報”投資屬性時適時引入戰(zhàn)略投資者。同時，企業(yè)還要加強投資者關(guān)系管理，投資者關(guān)系管理本質(zhì)上是企業(yè)的財務(wù)營銷管理。將企業(yè)當作市場上的“產(chǎn)品”來運營，通過投資者關(guān)系管理，提高企業(yè)的信息透明度，強化企業(yè)與市場間的互信關(guān)系，在拓寬融資渠道、擴大融資規(guī)模等同時，有助于降低融資成本、提升企業(yè)價值。總之，在集團三大主導產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化和突出主導產(chǎn)業(yè)，加快主導發(fā)展型企業(yè)的培育和發(fā)展壯大，通過努力逐步實現(xiàn)機械制造板塊由簡單生產(chǎn)制造型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變、向高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型；建材建筑板塊向綠色環(huán)保、節(jié)能減排和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型；建筑房地產(chǎn)板塊向提高城鎮(zhèn)化建設(shè)和基礎(chǔ)工程綜合配套服務(wù)能力轉(zhuǎn)型；地質(zhì)勘探板塊從主要服務(wù)于煤礦向服務(wù)于社會市場轉(zhuǎn)型。
4.現(xiàn)金流量管理許多企業(yè)財務(wù)失敗的一個重要原因不是沒有盈利,而是企業(yè)到期無法償還債務(wù)。長期以來，利潤都是投資者、經(jīng)營者等各方注意的焦點。盡管利潤指標是衡量企業(yè)是否健康發(fā)展的重要標志,但決定企業(yè)生存的卻是現(xiàn)金流量。企業(yè)面臨的諸多財務(wù)風險，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)現(xiàn)金流量在循環(huán)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題而引發(fā)的。現(xiàn)金流量信息可用來衡量企業(yè)的收益質(zhì)量和經(jīng)營管理水平。有的企業(yè)為了擴大銷售,不惜無限放寬賒銷條件,最后導致現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難的事例不勝枚舉。企業(yè)應(yīng)隨時關(guān)注資本運營中產(chǎn)生現(xiàn)金的能力,并將其作為決策的重要依據(jù)。企業(yè)一方面應(yīng)保持足夠的現(xiàn)金防止一時的現(xiàn)金短缺,另一方面不要把過多的資金用于低收益投資,而是要確定一個恰當?shù)默F(xiàn)金水平,使企業(yè)能夠把握任何有利的機會超越競爭對手。所有經(jīng)營狀況良好的企業(yè)都會進行有效的現(xiàn)金流量管理。
作者：尹燕單位：淮北礦業(yè)相山水泥有限責任公司財務(wù)部
一、裝飾公司財務(wù)管理創(chuàng)新以及其發(fā)展趨勢分析
1.對財務(wù)管理創(chuàng)新的認識所謂財務(wù)管理，就是在融合許多的因素下，經(jīng)過積累從而產(chǎn)生本質(zhì)上的升華，這升華的過程就是財務(wù)創(chuàng)新。財務(wù)管理掌管裝飾公司的財務(wù)運動，而財務(wù)管理創(chuàng)新就是財務(wù)管理在這運動中發(fā)展從而進行質(zhì)的升華，這轉(zhuǎn)變過程就是財務(wù)管理創(chuàng)新。財務(wù)管理創(chuàng)新機制同屬于競爭機制的一種，不過它比競爭機制更高級，把生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等諸多的因素與財務(wù)管理要素進行新的結(jié)合，在其原有的體系上建立起更具競爭性的財務(wù)管理體系。
2.財務(wù)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢分析財務(wù)管理創(chuàng)新對社會經(jīng)濟發(fā)展有很大推動作用。在未來，裝飾公司之間會存在科技與管理的共同競爭，科技發(fā)展，新的科技被不斷投入到生產(chǎn)中，新技術(shù)、新產(chǎn)品在不斷的被裝飾公司挖掘并利用，與此同時管理也在被不斷地發(fā)展與創(chuàng)新，舊的管理體系會被淘汰，新的財務(wù)管理體系在被開發(fā)利用。所以財務(wù)管理的創(chuàng)新既要與科技、管理革命相協(xié)調(diào)，又要適應(yīng)新的發(fā)展潮流，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立出全新、科學、有效的財務(wù)管理體系。隨著經(jīng)濟發(fā)展，裝飾公司的形式也越來越復(fù)雜多樣，與之帶來的是更多的不確定因素，這同時也需要裝飾公司財務(wù)管理創(chuàng)新。如果依舊以老時代的眼光來看待現(xiàn)在的裝飾公司財務(wù)管理，那么肯定有許多的“錯誤”，而不斷地去改變這些錯誤，就能帶動財務(wù)管理進行一次新的質(zhì)變，把裝飾公司帶進一個新的境界。只有不斷的進行財務(wù)管理創(chuàng)新，才能讓裝飾公司在多邊的競爭環(huán)境中有立足之地。
二、裝飾公司財務(wù)創(chuàng)新的基本原則分析
1.實用性原則財務(wù)管理創(chuàng)新的目的是為了更好的促進裝飾公司的發(fā)展，如果進行一番創(chuàng)新之后，不符合裝飾公司自身的實際需求，不能進行有效的利用，那么這創(chuàng)新就是紙上談兵，毫無用處。真正的創(chuàng)新都不可能脫離實際，裝飾公司更是如此，如果脫離實際，不僅不會為裝飾公司帶來幫助，反而會導致裝飾公司做出錯誤的經(jīng)營決策，在競爭中被淘汰。所以創(chuàng)新應(yīng)該依有切合實際的目標，有效的創(chuàng)新往往建立在自身實際的基礎(chǔ)之上。
2.參與性原則財務(wù)管理活動需要公司員工的參與，創(chuàng)新也不例外，只有廣思集益才能做到有效的創(chuàng)新。裝飾公司離不開財務(wù)管理，而財務(wù)管理也離不開裝飾公司員工的配合。只有廣泛的參與，才能是各個部門密切接觸，員工們密切交流，共同合作，不僅可以真正意義上進行有效的財務(wù)管理創(chuàng)新，同時還有助于推動管理決策的實施。
3.積極行動原則要向創(chuàng)新就應(yīng)該掘棄一些固有的老思想，例如漸進主義、保守思想等，這些都應(yīng)該掘棄。財務(wù)管理部門應(yīng)當采取一些鼓勵政策，對于一些對財務(wù)管理有突出貢獻的部門以及個人都應(yīng)該進行嘉獎，以此來鼓勵大家積極行動參與到財務(wù)管理創(chuàng)新的進程中。而對固步自封、不思進取的人們則應(yīng)進行懲戒。
三、裝飾公司財務(wù)管理創(chuàng)新的措施分析
1.財務(wù)管理需要嚴格第一，因為現(xiàn)代裝飾公司制度清晰明確，產(chǎn)權(quán)清晰，自負盈虧，因此，凡是經(jīng)營失誤的裝飾公司都會被逐漸淘汰。現(xiàn)代裝飾公司制度已經(jīng)是快魚吃慢魚的時代了，誰的技術(shù)先進，管理體系先進，就會遙遙領(lǐng)先于落后傳統(tǒng)的裝飾公司。這種現(xiàn)象就需要裝飾公司有相應(yīng)的資源來支持變革，財務(wù)資源就屬于這種資源的一類。因此，財務(wù)管理應(yīng)相當獨立并且能夠在一定基礎(chǔ)上預(yù)測并提供相應(yīng)資源的職能部門。第二，現(xiàn)代裝飾公司制度是為裝飾公司來服務(wù)，目的就是發(fā)展壯大裝飾公司，就需要有效的配置其裝飾公司資源，以利于社會擴大再生產(chǎn)，這就要求了財務(wù)管理能夠適應(yīng)這種要求，使裝飾公司的競爭能力不斷加強。
2.管理模式的變化計算機應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展，不僅對生活，對于裝飾公司的幫助也是巨大的，極大促進了集中式管理模式的發(fā)展。裝飾公司可以通過運用計算機應(yīng)用技術(shù)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，來研發(fā)出能夠?qū)嫼怂慵谢⒇攧?wù)控制集中化、財務(wù)決策集中化的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的裝飾公司財務(wù)管理模式。
3.實現(xiàn)財務(wù)信息化管理隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，財務(wù)管理也需走向信息化，提高裝飾公司財務(wù)管理的信息化水平，可以助力于準確處理會計核算與財務(wù)管理的關(guān)系，運用計算機技術(shù)，建立會計信息管理系統(tǒng)，利用豐富的信息資源自定企業(yè)的相關(guān)決策，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動起到指導作用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。實行財務(wù)信息化管理要求在高效、科學的會計核算基礎(chǔ)上，將企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的重點，做好會計核算工作，加強財務(wù)管理，將財務(wù)管理的職能與作用充分地發(fā)揮出來。
四、裝飾公司會計核算中的問題及解決措施
1.裝飾公司會計核算中的問題部分裝飾公司對于固定資產(chǎn)的核算工作只對原值進行記賬，而不計算折舊，這樣就不能準確的反映出固定資產(chǎn)的狀況，從而產(chǎn)生以下幾點問題：第一，成本核算的數(shù)據(jù)不夠準確；第二，產(chǎn)生凈資產(chǎn)的賬目與實際不能對應(yīng)的狀況；第三，在對于固定資產(chǎn)進行租賃活動時不能夠準確的估計其價值。
2.應(yīng)對裝飾公司會計核算存在問題的措施在對收入進行核算時，為了能夠更加準確和全面的對收入狀況進行反映，應(yīng)當做到對當前的核算方式進行改革，應(yīng)當參照企業(yè)權(quán)責發(fā)生治來進行核算，除此之外還應(yīng)當充分發(fā)揮相關(guān)的管理軟件的作用，完善核算系統(tǒng)。而在對固定資產(chǎn)進行核算時也應(yīng)當學習企業(yè)的相關(guān)措施，對于固定資產(chǎn)進行計提折舊，將這項核算項目產(chǎn)生的數(shù)額進行計算。
五、結(jié)束語
綜上所述，社會在發(fā)展，必然經(jīng)濟、科技與之前行。這就會使各裝飾公司間的競爭白熱化。競爭就會有淘汰，那么裝飾公司要想在愈加激烈的社會競爭中有一足之地，就必須根據(jù)自身以及社會的需要，進行財務(wù)管理體系的改革與創(chuàng)新，來更加科學的理財，使得裝飾公司能夠?qū)⒓夹g(shù)與管理相結(jié)合，促進產(chǎn)業(yè)改革，來實現(xiàn)自身質(zhì)的飛躍。
作者：宋偉榮單位：亞廈控股有限公司
1．導致機電有限公司財務(wù)風險的原因
1．1機電有限公司的管理機制不夠完善
在我國許多的傳統(tǒng)企業(yè)中，許多沒有專業(yè)的風險管理體系與風險控制機制，導致企業(yè)財務(wù)管理問題漸漸惡化，危機到企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展。只有建立健全了會計內(nèi)部控制制度才能從源頭上杜絕貪污腐敗。完善了控制制度，在單位運作中可以減少漏洞，防止一些舞弊行為。在健全了控制制度后，才能使得單位內(nèi)部制度處于一個平衡的發(fā)展過程中，有利于單位發(fā)展的穩(wěn)，控制制度才能與其它制度相互制約相互監(jiān)督。在會計工作中，工作人員才能有章可循，在公司財務(wù)管理產(chǎn)生危機時，沒有有效的應(yīng)對風險的控制機制，只會使公司的財務(wù)風險面臨更大的危機。財務(wù)風險的增大，會導致公司的經(jīng)濟處于一個癱瘓的狀態(tài)，使其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展也會受到影響。在財務(wù)管理中，一旦錯過了解決財務(wù)危機的時機，公司的經(jīng)濟損失會非常的大。資金流動只有處于一個平衡發(fā)展的狀態(tài)，公司才能夠正常的運營，才能在發(fā)展中處于一個有利的地位制度的建立是一個企業(yè)乃至國家發(fā)展的重要一環(huán)。
1．2財務(wù)管理人員的水平差
隨著我國的產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，我國的財務(wù)管理人員的流動性較大，導致我國一些企業(yè)對財務(wù)管理人員的要求低。一些財務(wù)管理人員的專業(yè)知識比較匱乏，在進行財務(wù)管理時，會有所失誤。四月十六號，朱镕基總理在考察上海國家會計學院時，提出整頓和規(guī)范會計程序，不做假賬的指示，要求會計人員要持證上崗。這一指示，清晰的表明了國家對會計從業(yè)人員的資格的重視程度。會計從業(yè)人員只有有了一定的專業(yè)水平才能把會計工作做的更加出色，才能使得會計控制制度更加有效的實行機電公司的資金量比較大，出現(xiàn)一點的問題，就會導致很多的損失。非專業(yè)的人士管理財務(wù)就會給公司造成一定的損失。在進行財務(wù)管理時，沒有專業(yè)知識，會缺乏法律常識，就會出現(xiàn)一些非法集資的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中，不僅需要有專業(yè)知識的人，更需要有職業(yè)道德的人。人員對這個制度的理解程度影響著它在單位運作中的實施。一旦會計從業(yè)人員不能正確理解這項制度，那么它就不能正確的實施。從業(yè)人員的道德水平也是影響單位運作發(fā)展的重要因素。會計從業(yè)人員的道德水平低下，會意識不到法律的約束性，會在會計工作中不斷的鉆空子，會趁機建立自己“小金庫”。
2．機電有限公司財務(wù)管理對策
2．1提高財務(wù)人員素質(zhì)
在堅持現(xiàn)金流量目標，企業(yè)財務(wù)精細化管理減輕了對人的約束，強調(diào)了人的職能作用，需要高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。企業(yè)財務(wù)管理部門人員不僅要掌握各項財務(wù)管理技能，還要轉(zhuǎn)變觀念，深入作業(yè)現(xiàn)場，了解公司生產(chǎn)實際，貼近生產(chǎn)實際，將財務(wù)管理與生產(chǎn)實際相結(jié)合，深化經(jīng)營意識、提高決策支持能力，才能充分落實公司財務(wù)精細化管理工作。提升財務(wù)人員素質(zhì)，要對企業(yè)財務(wù)管理模式及時進行調(diào)整，財務(wù)人員熟悉企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元中，要增加技術(shù)性財務(wù)管理人員，吸納預(yù)算、風險控制、計算機核算等人才，開展多維度的培訓，優(yōu)化財務(wù)員工知識結(jié)構(gòu)。同時，進一步強化規(guī)范化、系統(tǒng)化、責任化的企業(yè)財務(wù)管理，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標高度一致，充分發(fā)揮個人能動性。
2．2提高風險管理水平
企業(yè)應(yīng)該建立完善機電生產(chǎn)企業(yè)的實時，全面，動態(tài)的財務(wù)預(yù)警體系。財務(wù)人員應(yīng)該積極分析公司的財務(wù)狀況，以及時的掌控財務(wù)的管理。善于發(fā)現(xiàn)財務(wù)的問題，在發(fā)生風險后，能及時的提出解決問題的方法。機電生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該不斷的創(chuàng)新優(yōu)化，以適應(yīng)不斷發(fā)展的經(jīng)濟社會。只有提高風險控制水平，才能做到防患于未然。
2．3培養(yǎng)全面知識型人才
企業(yè)財務(wù)管理部門人員不僅要掌握各項財務(wù)管理技能，還要轉(zhuǎn)變觀念，深入作業(yè)現(xiàn)場，了解公司生產(chǎn)實際，貼近生產(chǎn)實際，將財務(wù)管理與生產(chǎn)實際相結(jié)合，深化經(jīng)營意識、提高決策支持能力，才能充分落實公司財務(wù)精細化管理工作。在提升財務(wù)人員素質(zhì)方面，應(yīng)該強化財務(wù)人員的會計知識，計算機知識等相關(guān)技能的學習。使得財務(wù)人員的基礎(chǔ)知識能扎實，專業(yè)知識能熟練。
2．4財務(wù)細化管理
現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)精細化管理，是指根據(jù)企業(yè)管理對象、管理環(huán)境以及企業(yè)管理目標的不斷變化而進行完善的財務(wù)管理模式，財務(wù)精細化管理可以最終實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，與財務(wù)風險控制管理相結(jié)合，形成一套標準明確、不斷完善和細化的財務(wù)管理。企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重中之重，只要科學、有效的財務(wù)管理管理．才能真正為企業(yè)的發(fā)展提供更好的服務(wù)，從現(xiàn)代管理學的角度來講，財務(wù)精細化管理是目前國家上推廣的較為先進的財務(wù)管理模式，推進財務(wù)精細化管理可以不斷提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的總體效率和質(zhì)量，是目前國家經(jīng)濟市場環(huán)境下企業(yè)提升競爭力的有效途徑。
3結(jié)語
機電生產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理是一個重大的任務(wù)。機電行業(yè)只有結(jié)合本身特點，建立防范風險機制，全面實行風險措施，才能使得企業(yè)更好的規(guī)避風險。在提高財務(wù)管理水平的同時，風險機制也能很好的建立。在進行財務(wù)管理時，一定要切實注重會計隊伍建設(shè)，采納多種措施，培訓有用人才。機電企業(yè)不斷強化企業(yè)資金融通與企業(yè)投資之間的風險控制，促使機電生產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系朝著健康穩(wěn)定的運行軌道發(fā)展。
作者：于玲娟 單位:浙江豐立機電有限公司
一、合理的總分公司財務(wù)管理模式探討
(一)業(yè)務(wù)核算劃分
商貿(mào)經(jīng)營屬繳納增值稅項目，全部集中在總公司核算，款項由總公司收支，發(fā)票由總公司開具，與商貿(mào)經(jīng)營相關(guān)的費用，如運費等均由總公司支付。延伸服務(wù)、業(yè)務(wù)、貨場業(yè)務(wù)屬繳納營業(yè)稅項目，由分公司核算，款項由分公司收取，相關(guān)稅金由分公司在當?shù)乩U納。企業(yè)所得稅在取得稅務(wù)部門認可后匯總繳納。
(二)資金方面
實行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒有融資、投資的權(quán)利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業(yè)務(wù)劃分，分公司經(jīng)營延伸服務(wù)和業(yè)務(wù)，均應(yīng)采取預(yù)收款形式經(jīng)營，理論上不應(yīng)該產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)，分公司所形成的收入均應(yīng)有現(xiàn)金流入，分公司每季將實現(xiàn)的所有收入扣出變動成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據(jù)批準的間管費用支出預(yù)算按進度撥付資金，分公司在預(yù)算范圍內(nèi)使用。
(三)資產(chǎn)管理方面
各分公司資產(chǎn)由總公司授權(quán)經(jīng)營使用，分公司承擔相應(yīng)資產(chǎn)的折舊、稅金、維護、維修等費用，并對資產(chǎn)保值增值負責。總公司對所有資產(chǎn)擁有處置權(quán)，可根據(jù)情況在各分公司間調(diào)劑使用，最大限度避免資產(chǎn)閑置。分公司購置、處置資產(chǎn)均需總公司批準。
(四)計劃下達及全面預(yù)算
總公司需成立預(yù)算管理委員會，由相關(guān)領(lǐng)導及財務(wù)、業(yè)務(wù)、結(jié)算、人勞、辦公室、管理部等相關(guān)部門參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤子、業(yè)務(wù)劃分等情況，分別對分公司預(yù)算中的收入、稅金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車費用、差旅費、會議費、業(yè)務(wù)招待費等費用，支付主業(yè)合同費用，以及固定資產(chǎn)購置、大修計劃等支出進行審核確認。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鉤，在基本費用預(yù)算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標的，可按一定比例增加其費用預(yù)算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規(guī)定，編制全面詳實的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)總公司審查批準后執(zhí)行。
(五)財務(wù)監(jiān)察
通過財務(wù)監(jiān)察，確保分公司執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度和規(guī)定，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的不足之處，對分公司提出的新增預(yù)算進行核實，參與對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核。
(六)考核機制
合理有效的考核機制是避免集權(quán)帶來的分公司積極性不高這一缺點的重要手段，總公司要根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)量、人員構(gòu)成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業(yè)務(wù)，總公司的商貿(mào)經(jīng)營業(yè)務(wù)分站點核算并統(tǒng)計在各分公司的任務(wù)完成數(shù)內(nèi)，季度和年度統(tǒng)一進行考核。根據(jù)考核結(jié)果，相應(yīng)增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內(nèi)，對分公司內(nèi)部獎勵政策，應(yīng)給予一定的權(quán)限，便于體現(xiàn)按勞分配的原則。執(zhí)行預(yù)算結(jié)余的分公司，可按結(jié)余數(shù)的一定比例予以工資計劃獎勵。
(七)財務(wù)管理制度
統(tǒng)一總分公司會計核算科目，由于現(xiàn)物流公司總分公司的業(yè)務(wù)比較單一并且大體相同，前期通過調(diào)研，確定統(tǒng)一的會計明細科目，特別是費用科目，各分公司嚴格按統(tǒng)一科目進行會計核算，禁止自行增加會計科目；分公司獨立核算總公司授權(quán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)收入和相應(yīng)的成本稅金，在當?shù)丶{稅；各項費用在批準的預(yù)算內(nèi)支出；分公司執(zhí)行總公司制定的工資和獎勵制度、內(nèi)部控制制度等財務(wù)政策和制度，執(zhí)行統(tǒng)一的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，使用統(tǒng)一格式的財務(wù)單據(jù)及各類表格；分公司對其歷史遺留和新發(fā)生的債權(quán)債務(wù)負責；分公司無所有者權(quán)益，沒有利潤分配的權(quán)利，所有可供分配利潤由總公司進行分配。
二、總分公司財務(wù)管理模式實踐總結(jié)
通過總公司集中各分公司沉淀資金和業(yè)務(wù)劃分后，商貿(mào)經(jīng)營的資金實力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監(jiān)管力度大大得到加強；預(yù)算執(zhí)行力度和費用壓縮力度得到加強；有利于財務(wù)核算和財務(wù)制度的統(tǒng)一貫徹實施；分公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨立核算、就地納稅，相比實行報銷制能減輕總公司財務(wù)管理的壓力；通過下達合理的經(jīng)營任務(wù)，制定切實可行的考核辦法來調(diào)動分公司的積極性。總之，通過以上手段實行總分公司的財務(wù)管理模式，達到了加強資金管理和規(guī)范財務(wù)核算的效果，但具體實施中還有無數(shù)的具體問題有待在實踐中逐步完善，而各個專業(yè)公司的實際情況各不相同，需要按自身特點制定相應(yīng)的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)揚長避短的目的。
作者：王香麗 單位：北京鐵路局鐵路一住宅集資建房指揮部
一、加強成本控制，明確成本管理責任
為了搞好成本控制，聯(lián)通公司首先應(yīng)制訂成本費用計劃，實施成本預(yù)算控制，加大企業(yè)各項管理制度和計劃的執(zhí)行力度，使支出限制在預(yù)算范圍之內(nèi)，實現(xiàn)預(yù)算控制的目的。其次應(yīng)建立規(guī)范的成本會計制度，以制定明確的成本費用核算的會計業(yè)務(wù)規(guī)定，規(guī)范成本費用核算的一般程序，確定成本費用會計處理的成本費用與原則的開支范圍。同時要科學的任用和選拔成本會計人員。最后應(yīng)積極采用目標成本管理，明確企業(yè)成本管理的責任，不斷完善企業(yè)目標管理制度，通過建立和完善運作、組織、目標、考核四大體系，最終實現(xiàn)成本最小化。
二、完善內(nèi)控建設(shè)，加強投資項目的管控力度
確保聯(lián)通公司經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵是要形成科學的監(jiān)督機制、執(zhí)行機制、決策機制，建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部控制制度。因此要確保內(nèi)部控制制度得到有效的執(zhí)行，完善內(nèi)部控制手段，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際需要和市場監(jiān)管機構(gòu)的要求建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度。同時要理順和完善投資管控流程，不斷提高投資回報，合理控制資本開支，加大對資本支出調(diào)控的力度。特別是對一些重大投資項目，要加強管控力度，強化企業(yè)的風險管理意識，科學合理地評估投資回報和投資風險，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。
三、加快財務(wù)信息化
隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，其在各行業(yè)的應(yīng)用也越來越廣泛，而加快信息系統(tǒng)建設(shè)是提高財務(wù)管理水平的一個非常重要的手段。作為聯(lián)通公司應(yīng)建立財務(wù)信息化的系統(tǒng)，開展財務(wù)信息化的工作，保證收集信息的全面性、及時性和準確性。同時不斷加強和提高財務(wù)信息披露的完整性、及時性、準確性，嚴格遵守上市公司的信息披露準則，采取一系列必要和有效的管控手段，確保財務(wù)信息披露的完整、及時、準確，而這項工作實際上是財務(wù)工作的一個最基本的要求。
四、實施財務(wù)精確管理實施財務(wù)精確管理
首先通過實施全面預(yù)算，有效地發(fā)揮資金的作用，做到利潤可規(guī)劃、成本可控化、收入最大化。其次設(shè)立預(yù)警機制，嚴禁超預(yù)算開支成本費用，及時通報各單位成本費用完成情況。最后以資金管理為主線，以權(quán)責發(fā)生制核算為基礎(chǔ)，進一步優(yōu)化和控制成本費用，強化預(yù)算管理，充分發(fā)揮各專業(yè)部門對成本費用的考核、控制、指導、審核。聯(lián)通公司在實行精確財務(wù)管理時，必須加強企業(yè)的審計工作，將懲罰變成指導與懲罰相結(jié)合，將事后審計變成事前審計[1]；實行精確財務(wù)管理時，必須加強全面預(yù)算堅持剛性原則，落實到具體環(huán)節(jié)和每個人。實行作業(yè)成本法，真正掌控企業(yè)的成本，力爭保證企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長，構(gòu)筑以效益為中心的全新的財務(wù)運行機制。
五、提高資金使用效率
首先要合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)有效配合。其次要準確預(yù)測資金支付和收回的時間。比如什么時候可進貨，應(yīng)收賬款什么時候可收回等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成資金拮據(jù)，收支失衡。最后使資金的運用和來源得到有效配合。比如為了避免導致資金周轉(zhuǎn)困難，決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)。
六、穩(wěn)健理財，切忌盲目擴展
穩(wěn)健理財就是企業(yè)不能把所有的資金全部投入到一個項目上，而是把資金同時投入多個項目，當其中一個項目利潤下降，甚至虧損時，其他項目的收益仍然能保證整個投資獲得較好的利潤，這樣會使幾個項目的盈利和虧損相互抵消，企業(yè)也就可以減少損失。即要求聯(lián)通公司的投資實現(xiàn)多元化。電信企業(yè)在積累了一定的資本，達到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營，從而分散投資風險。當然分散投資時，還需要把擴張的方向選擇正確，只有這樣才能運用多種投資工具，達到分散風險的目的。
七、加強財務(wù)集中管理，完善全面預(yù)算
實行財務(wù)的集中管理對于提高聯(lián)通公司財務(wù)提高投資回報、節(jié)約資金成本和管理效率都有十分重要的作用和意義。集中管理，集中不是目的，其最終目的還是為了實現(xiàn)資源的最佳配置，有效地利用資源，從而提升企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益目標[2]。全面預(yù)算管理是一個循序漸進逐漸完善的過程。強化預(yù)算管理，一方面在預(yù)算執(zhí)行的過程中，不斷完善預(yù)算執(zhí)行情況的考核，加大監(jiān)控的力度，實現(xiàn)有效的閉環(huán)管理。另一方面盡可能減少人為的不確定因素的影響，在編制環(huán)節(jié)中盡可能把預(yù)算工作做得科學合理。
八、提高財務(wù)人員素質(zhì)
提高財務(wù)人員素質(zhì)就要為通過提供一系列的培訓，使員工的知識結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)國際資本市場對企業(yè)財務(wù)管理的要求。通過培訓學習使財會人員敬業(yè)愛崗，盡職盡責，具有良好的職業(yè)道德。在提高思想道德素質(zhì)的同時，要不斷加強有關(guān)預(yù)算管理、財務(wù)管理、會計理論等方面的學習。這樣在管理財務(wù)工作時，才能體現(xiàn)出較高的管理政策水平和解決實際問題的能力，才能很好的適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)管理的要求。
聯(lián)通公司要鍛造企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，就要以財務(wù)管理要為突破口，始終圍繞如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一優(yōu)秀來開展工作，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，建立起以價值管理為優(yōu)秀的財務(wù)管理模式，提高投資回報率，從根本上保證企業(yè)優(yōu)秀競爭力的提升。
一、集團公司財務(wù)管理模式的選擇
日前，國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理形式多樣，但歸納起來主要有三種基本模式：集權(quán)制財務(wù)管理模式、分權(quán)制財務(wù)管理模式和混合制財務(wù)管理模式。企業(yè)集團財務(wù)關(guān)系所涉及的內(nèi)容與采取的財務(wù)管理模式密切相關(guān)。
在構(gòu)建集團公司財務(wù)關(guān)系時，不能完全采用集權(quán)制財務(wù)管理模式或分權(quán)制財務(wù)管理模式。過度集權(quán)，由總部掌握著幾乎所有的財務(wù)管理控制權(quán)，把整個集團公司當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務(wù)的控制上，不利于其對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應(yīng)對的應(yīng)變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。相反，分權(quán)過多過濫，又容易導致集團公司對子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動，僅追求局部最優(yōu)而損害集團公司的整體利益,從而弱化了集團公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。
因此，針對集團公司各子公司優(yōu)秀作用與否、與主業(yè)配合關(guān)系的密切程度、控股程度大小等，財務(wù)管理的深度和側(cè)重點也應(yīng)有所不同。
二、集團母子公司之間的財務(wù)管理體制框架設(shè)計
有效的財務(wù)控制框架主要包括：
(1)強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；
(2)設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；
(3)有效的財務(wù)監(jiān)督體制，經(jīng)驗表明，母公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督。
根據(jù)不同種類的財權(quán)，母子公司之間，就公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
1、投資決策權(quán)
對外投資權(quán)歸母公司，子公司不得有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策上可在集權(quán)基礎(chǔ)上適當?shù)姆謾?quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全授權(quán)于子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)限額，母公司審批后才能投資超限額的項目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權(quán)；在有效期內(nèi)，子公司無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計還沒超過授權(quán)比例，子公司都可以任意投資，在沒有經(jīng)過母公司審批情況下，超過比例無論項目大小都不能再投資。
2、融資決策權(quán)
母子公司需保持合理的資本結(jié)構(gòu)，以便更好地控制整個集團的融資風險，杜絕和避免因融資不當而危及集團生存。
以下融資決策權(quán)母公司需牢牢把握：
在公司重大投資項目的融資方面，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，以及導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。
3、資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
4、資本運營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。
5、資金管理權(quán)
母公司對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
6、成本費用管理權(quán)
母公司通過預(yù)算控制手段(下達預(yù)算——檢查進度——考核結(jié)果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。從預(yù)算執(zhí)行的正負差異中分析原因。對各子公司的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。
7、收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
簡而言之，最為理想的母子公司財務(wù)管控體系是，不管的太死，也不放的太開，伴隨組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化以及經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)集中，從而最大程度地平衡與利用資源。在母子級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化。集團化財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。在企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導進行決策的重要信息依據(jù)。財務(wù)管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。
前些年，中石油一年財務(wù)費用高達119億元，通過集團財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，賬務(wù)費用只用了前些年前的一個零頭。這說明，三年內(nèi)，整個集團財務(wù)費用降低了近100億，除了國家降低利率因素外，集團財務(wù)緊縮、管理水平提高等都在不言中。他們成立后，所有的對外資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，子公司和企業(yè)一律不能開展對外借款和擔保業(yè)務(wù)。所有的向銀行貸款、還款業(yè)務(wù)統(tǒng)一進行，使中石油的貸款成本大幅下降。01年中石油僅在財務(wù)管理費用方面，就節(jié)省開支20億元以上，以上從另一個側(cè)面反映，集團財務(wù)對一個集團的作用是不容忽視的。
一、安裝公司企業(yè)財務(wù)管理的理念
（一）財務(wù)管理的特征
隨著我國市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，我國企業(yè)的財務(wù)管理模式也得到了很大的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的財務(wù)管理來說，現(xiàn)代化的財務(wù)管理在許多方面得到了改進，如將人力資本納入到了資本的范圍內(nèi)，而且還將企業(yè)的無形資產(chǎn)作為企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容進行管理。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)管理的主要管理對象是資本的籌集、投入及受益，而未將人力資本納入其中。現(xiàn)代化的財務(wù)管理將人力資本納入到了企業(yè)資本管理的范圍內(nèi)，這樣就使企業(yè)知識和勞動力的投入者與物質(zhì)的投入者共同成為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體，對企業(yè)的管理都具有控制權(quán)。企業(yè)才能從資本的范圍擴大到財務(wù)和人力資本的范圍，加大了企業(yè)對人力、物力、財力的利用和分配力度，對企業(yè)的財務(wù)管理起到了積極作用。在現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理當中，無形資產(chǎn)越來越處于主導地位。在現(xiàn)代化的企業(yè)建設(shè)當中，人員的素質(zhì)、產(chǎn)品的創(chuàng)新及企業(yè)商品的專利權(quán)所占的比重也在不斷提高，無形資產(chǎn)成為了企業(yè)財務(wù)管理的重要對象。
（二）企業(yè)財務(wù)管理的目標
現(xiàn)代化的企業(yè)注重的是知識技能和資產(chǎn)的積累，對于現(xiàn)代化的安裝公司來說也是一樣。知識技能對于企業(yè)來說也不再是簡單的影響企業(yè)經(jīng)濟增長的外部因素，而應(yīng)該視為企業(yè)經(jīng)濟增長的優(yōu)秀因素。對于現(xiàn)代化的企業(yè)所具有的高風險、高回報的特征來說，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化已是企業(yè)財務(wù)管理所必須實現(xiàn)的重要目標。
二、安裝公司財務(wù)管理存在的問題
（一）對安裝企業(yè)財務(wù)管理實物管理上存在的漏洞一是在資金管理方面，對于安裝現(xiàn)場資金活動的管理要求不夠嚴格，導致企業(yè)資金被挪用、侵占、抽逃等現(xiàn)象發(fā)生，此為資金活動的高風險領(lǐng)域。二是在實物管理方面，項目現(xiàn)場所需材料種類繁多，公司對其基本上處于失控狀況，對于企業(yè)專項資金使用情況的管理工作還有待提高。三是在工程招投標管理方面，不具備投標所必須條件，《投標書》不夠規(guī)范，而且對項目投標未能進行合理的考核。四是在物料采購管理方面，現(xiàn)場所需日常辦公用品設(shè)備、日常生活開支及現(xiàn)場項目設(shè)備安裝所需零部件等的采購程序不完善、不規(guī)范。
（二）財務(wù)管理水平有待提高
現(xiàn)階段很多企業(yè)只注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的財務(wù)管理工作缺乏重視，導致了很多管理工作方面的問題發(fā)生。例如，財務(wù)管理人員對財務(wù)管理的工作不夠認真，而且可能還會由于管理方式的不正確導致企業(yè)經(jīng)濟損失。在安裝工程實施過程中，由于財務(wù)管理水平不高，財務(wù)管理人員雖然做好了記賬、報稅、做報表的本職工作，卻未能夠認真地對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和審查，導致財務(wù)管理不善。先進可靠的財務(wù)管理理念能夠為企業(yè)指引一個有效的管理方向。對于安裝工程項目的財務(wù)管理人員來說，如果其對財務(wù)管理知識不能進行全面的掌握，就會導致在成本核算、現(xiàn)金流控制、驗工計價等財務(wù)管理過程中出現(xiàn)漏洞，降低成本管理在節(jié)約企業(yè)成本方面的作用，造成企業(yè)的成本控制不當，收益效果不明顯。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，安裝工程項目財務(wù)管理人員的管理水平有了一定的提高，但是與安裝項目要求管理者所具備的能力還有一定的差距，很多財務(wù)管理者的工作還僅僅停留在管理企業(yè)工程的資金、票據(jù)的進出，而沒有把數(shù)據(jù)分析和管理對策作為工作重點。這將導致整個項目的資金規(guī)劃不合理，最終降低項目收益。
（三）財務(wù)管理制度不夠完善
所謂沒有規(guī)矩不成方圓，沒有一個好的制度對于企業(yè)的財務(wù)管理來說是一個重大缺陷。由于盈利而忽視了對企業(yè)財務(wù)管理的建設(shè)，是企業(yè)財務(wù)管理制度的不完善的根本原因。很多安裝公司由于缺乏嚴格的監(jiān)督管理，導致了企業(yè)財務(wù)管理的漏洞比比皆是。企業(yè)的財務(wù)管理制度問題還會使企業(yè)的財務(wù)管理工作中出現(xiàn)很多問題，使企業(yè)資產(chǎn)的管理和財務(wù)的核算工作都得不到準確的落實，出現(xiàn)許多錯賬和資金流失等現(xiàn)象。所以，企業(yè)要加強對企業(yè)財務(wù)管理制度的建設(shè)，加強對財務(wù)管理人員的監(jiān)督，通過制度來嚴格要求他們的工作質(zhì)量，對其工作進行合理的約束。
（四）安裝公司對發(fā)票的管理問題
增值稅發(fā)票是指納稅人通過銷售貨物或提供應(yīng)稅勞務(wù)開具的發(fā)票，這是保證購買方能夠通過增值稅發(fā)票并且按照相關(guān)規(guī)定來抵扣一些稅款的憑證。目前，我國的安裝企業(yè)一般在地稅開取營業(yè)稅發(fā)票，對于增值稅發(fā)票用于工程項目的開支，增值稅專用發(fā)票要做進項稅額的轉(zhuǎn)出，不能用做進項稅的抵扣。企業(yè)要對成本進行合理的控制，對發(fā)票的控制也是保證企業(yè)成本的重要內(nèi)容之一。
首先，由于許多中小規(guī)模企業(yè)經(jīng)濟成分的限制，開具增值稅發(fā)票對于其經(jīng)濟利益的作用較大，致使很多企業(yè)違反《增值稅條例》不給購買方開具發(fā)票，或者是通過提高成本來代替發(fā)票，這種行為損害了購買企業(yè)的利益。其次，增值稅發(fā)票不合格導致企業(yè)無法通過抵扣來降低企業(yè)的成本。很多企業(yè)開具的發(fā)票不夠規(guī)范，而且分類不夠清晰，導致了在抵扣稅款時出現(xiàn)很多問題。最后，對稅務(wù)發(fā)票的管理工作不當。很多企業(yè)未能對企業(yè)的發(fā)票進行合理的管理，致使企業(yè)的發(fā)票遺失。缺少專業(yè)的管理人員或管理人員的頻繁換崗都會導致發(fā)票信息的不準確現(xiàn)象發(fā)生。
本文根據(jù)企業(yè)增值稅發(fā)票的管理問題，提出了一些相關(guān)的建議。一是安裝企業(yè)要維護自身的利益，杜絕與此類企業(yè)進行經(jīng)濟交易，防止因收不到發(fā)票而造成的成本增加。二是有關(guān)稅務(wù)部門要加強對稅務(wù)發(fā)票的管理，加大稅收征管力度，防止稅款流失的現(xiàn)象發(fā)生，為企業(yè)提供良好的稅收環(huán)境，并且要對嚴格違反稅務(wù)規(guī)定的行為進行懲治。三是加強對相關(guān)人員稅務(wù)知識的培訓，確保能夠正確有效地對稅票進行審核和辨別。四是企業(yè)應(yīng)當采用專門的管理人員對增值稅發(fā)票進行妥善的管理，對不慎發(fā)生的丟失現(xiàn)象，要采取相應(yīng)有效的措施來進行補救，防止企業(yè)的財產(chǎn)和信息受到損害。
三、對安裝企業(yè)財務(wù)管理提出的建議
（一）提高安裝公司財務(wù)管理的水平
對于安裝公司來說，企業(yè)的財務(wù)管理水平較為落后。提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，對于控制企業(yè)的成本、減少企業(yè)資金的流失具有重要作用。企業(yè)應(yīng)該加大對財務(wù)管理的監(jiān)督作用，加強對財務(wù)管理人員的專業(yè)技能的培養(yǎng)。采用先進的電算化管理模式和系統(tǒng)化的專業(yè)軟件來對企業(yè)的財務(wù)管理進行更加準確高效的管理。
（二）加強安裝公司財務(wù)管理制度的建設(shè)
建立一個完善的制度對于控制企業(yè)的財務(wù)狀況具有至關(guān)重要的作用。加強財務(wù)管理制度的建設(shè)，不僅能夠明確企業(yè)財務(wù)管理工作的任務(wù)，還能夠?qū)ω攧?wù)管理工作進行合理的約束。并且企業(yè)的負責人還要根據(jù)企業(yè)的實際情況對企業(yè)財務(wù)管理制度進行修改和完善，定期對財務(wù)管理部門進行審查，對表現(xiàn)突出的員工進行嘉獎，做到合理的約束和激勵，促進員工的工作熱情，提高工作效率。
（三）建立完善的內(nèi)部控制和監(jiān)督機制
國家需要法律，公司需要制度來對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營合理地管理。建立一個完善的內(nèi)部控制機制能夠有效地約束和規(guī)范企業(yè)中的經(jīng)營活動及員工的工作情況。企業(yè)的財務(wù)部門也需要進行檢查和督促，這樣才能保證財務(wù)內(nèi)部控制的順利進行，而不是簡單的形式化。加強對財務(wù)內(nèi)部控制部門員工的管理力度，使他們以企業(yè)的目的為主，不要為了個人的利益而放松財務(wù)內(nèi)部控制的力度，致使內(nèi)部控制無法發(fā)揮它的本質(zhì)作用。
對于安裝公司這類以施工工程項目為主的企業(yè)，本身企業(yè)的財務(wù)管理建設(shè)就落后，所以更是要注重提高企業(yè)財務(wù)管理水平。加強對企業(yè)財務(wù)管理制度的改革及對企業(yè)財務(wù)管理人員、財務(wù)管理理念的全面提高，從各方面加強對安裝企業(yè)的財務(wù)管理，降低企業(yè)的成本，對企業(yè)的財務(wù)管理進行規(guī)范和落實。
作者：唐潔瓊 單位：郴州郴能電力有限公司蘇仙分公司2015年3月26日
截至目前，雖然保險行業(yè)營改增具體政策尚不明朗，但是營改增將對保險公司產(chǎn)生全方位的影響，包括對于財務(wù)處理、納稅申報、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品定價和信息系統(tǒng)等都產(chǎn)生重大的影響。因此本文重點從人壽保險公司（以下簡稱“壽險公司”）實戰(zhàn)角度，提出提前準備，及時調(diào)整公司現(xiàn)有管理及業(yè)務(wù)流程，以應(yīng)對營改增的沖擊。
一、營改增背景介紹
目前，我國實行增值稅和營業(yè)稅并行的流轉(zhuǎn)稅制，對銷售貨物主要征收增值稅，提供勞務(wù)主要征收營業(yè)稅。保險業(yè)作為典型的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是當前中國增長最為迅速的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，但是我國對保險業(yè)實際上在重復(fù)征稅。對于從事營業(yè)稅應(yīng)稅勞務(wù)的保險業(yè)，購進已納增值稅項目所承擔的增值稅不能抵扣，由此發(fā)生的增值稅、營業(yè)稅重復(fù)征稅將導致保險業(yè)更大的稅收負擔，對整個行業(yè)產(chǎn)生不利影響。從稅收征管的角度看，兩套稅制并行造成了稅收征管實踐中的一些困境。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品和服務(wù)捆綁銷售的行為越來越多，形式越來越復(fù)雜，要準確劃分商品和服務(wù)各自的比例也越來越難，這給兩稅的劃分標準提出了挑戰(zhàn)。從國際稅制改革發(fā)展趨勢看，目前全世界已有170多個國家和地區(qū)開征了增值稅，征稅范圍通常會覆蓋絕大多數(shù)貨物和勞務(wù)。以增值稅取代營業(yè)稅，逐步實現(xiàn)對于貨物和勞務(wù)征收統(tǒng)一的間接稅，使增值稅覆蓋絕大多數(shù)貨物和勞務(wù)，符合國際慣例。總之，增值稅的“鏈條”完整了，可以有效避免重復(fù)征稅，有利于減輕納稅人的稅負，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于完善現(xiàn)行稅制，有利于提升征管效率。
二、營改增對壽險公司現(xiàn)有財務(wù)、業(yè)務(wù)管理帶來的機遇與挑戰(zhàn)
營改增既能對保險公司的采購、管理帶來益處，同時增值稅相比營業(yè)稅在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、會計核算、人員操作及合規(guī)要求等領(lǐng)域具有一定的復(fù)雜性，對保險公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)支持方面也提出了更多挑戰(zhàn)。
（一）機遇
壽險公司能夠在收取費用或提供增值稅應(yīng)稅服務(wù)時，通過明示的方式向服務(wù)接收方收取增值稅；各項支出對應(yīng)的增值稅將不再是壽險公司的成本，因經(jīng)營采購、接收服務(wù)而產(chǎn)生的進項稅可抵扣，能夠在整個產(chǎn)業(yè)鏈上降低整個社會經(jīng)濟發(fā)展的納稅成本，提高經(jīng)濟效益和經(jīng)營效率；增值稅的統(tǒng)一申報與管理將為公司帶來集團內(nèi)各單位稅務(wù)及操作流程整合與改進的良機；增值稅的以票控稅、特有征管等模式一定程度上會降低公司的稅務(wù)合規(guī)以及業(yè)務(wù)流程的操作風險。
（二）挑戰(zhàn)
營改增是對公司管理一次全方位的考驗。具體包括對控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)控五要素均帶來較大影響；對承保、理賠、批改、收付費、傭金/手續(xù)費、再保、采購、稅務(wù)等優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程均需重新評估、改造；增值稅合規(guī)管理工作將增加保險公司的合規(guī)成本，如人員培訓、軟硬件系統(tǒng)升級改造等；現(xiàn)有的增值稅的征管方式和征管理念對財稅處理帶來的挑戰(zhàn)等。
三、營改增對財務(wù)管理流程的影響及應(yīng)對
財稅[2011]110號文件規(guī)定“金融保險業(yè)和生活服務(wù)業(yè)，原則上適用增值稅簡易計稅方法。”如保險業(yè)全部采用簡易征收，保險企業(yè)將不能抵扣相應(yīng)的進項稅額，會導致抵扣鏈條中斷、重復(fù)征稅。采購產(chǎn)生的進項稅其稅率在營改增后高于原營業(yè)稅稅率，會增加采購成本。如不采用簡易征收，保險業(yè)營改增最優(yōu)秀的問題在于增值額的確定，例如由于賠付支出無法給公司提供增值稅專用發(fā)票，因此如何抵扣，進而如何確定增值額就很關(guān)鍵。但無論怎樣，在壽險公司的經(jīng)營價值鏈中，營改增對業(yè)務(wù)流程的影響將是全局性的。首先，保險優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程，包括：產(chǎn)品設(shè)計、承保、保全、理賠、收付費和單證管理等流程需要根據(jù)增值稅相關(guān)要求進行改造，流程中的崗位職責、信息交接、重要表單樣式、開票時點等需要重新檢視、評估和再設(shè)計；其次，需要對會計和核算、財務(wù)管理、單證管理、稅務(wù)等管理流程進行風險控制評估，防止科目使用錯誤、虛開增值稅票、進項稅票過期、進項稅分攤不清無法抵扣、操作失誤等風險的發(fā)生。下面舉例分析對保費收入、手續(xù)費支付等財務(wù)流程及發(fā)票管理的影響。
（一）對收入及稅收流程的影響分析
1、對收入確認及稅收影響新會計準則實施后，壽險公司對投連險的管理費收入作為收入核算，營改增后，對這部分收入的稅務(wù)處理將隨之明確；現(xiàn)行稅法對一年期以上（含一年期）健康保險免征營業(yè)稅，營改增后，將重新核算免稅和非免稅業(yè)務(wù)的增值額，將帶來對相關(guān)會計科目的設(shè)置、調(diào)整。2、采取措施統(tǒng)一科目設(shè)置及核算原則。修訂《會計核算辦法》等制度辦法，重新制定增值稅下會計處理規(guī)則：對保費、賠付、給付、費用及資本性支出均需進行價稅分離，分別核算不含稅金額及對應(yīng)的銷項稅額與進項稅額；制定銜接過渡方案以核算營改增之前銷售的長期保險；明確處置資產(chǎn)、視同銷售、采購等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的會計處理。
（二）對手續(xù)費計算與支付的影響分析
1、對手續(xù)費計算與支付的影響對壽險公司中介業(yè)務(wù)手續(xù)費，主要是計算規(guī)則與數(shù)據(jù)口徑的重新定義；手續(xù)費分攤、手續(xù)費發(fā)票與支付時點；發(fā)票、合同與付款信息一致性；進項稅發(fā)票登記與保管等變化帶來影響。2、采取措施梳理并調(diào)整手續(xù)費計算規(guī)則；明確手續(xù)費計算及其分攤規(guī)則；實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)務(wù)系統(tǒng)的手續(xù)費的自動計算；調(diào)整手續(xù)費支付流程，嵌入對進項發(fā)票的獲取要求；建立進項發(fā)票的記錄、存檔、認證和接收流程；發(fā)票、臺賬與收付信息的每日核對；增值稅發(fā)票信息的系統(tǒng)標示；對于已收票、未收票、待收票等系統(tǒng)存在報表和提示功能等。
（三）對財務(wù)管理的影響分析
1、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析與預(yù)算考核影響調(diào)整考核指標的取數(shù)口徑，需按照價稅分離后的各項收入、成本、費用及資本開支進行分析；對預(yù)算考核取數(shù)口徑的影響等。2、采取措施過渡期實行經(jīng)營分析數(shù)據(jù)口徑的對比分析；調(diào)整營改增后預(yù)算考核指標設(shè)計，重新制定考核政策，使考核更加符合公司戰(zhàn)略導向。
（四）對發(fā)票管理流程影響分析
1、發(fā)票管理影響以票控稅。專用發(fā)票的取得、開具、傳遞及管理難度非常大；操作復(fù)雜繁瑣，每一張專用發(fā)票都需要通過稅務(wù)機關(guān)認證方可抵扣，認證手續(xù)繁瑣；增值稅管理需要全員參與，確保及時取得符合規(guī)定的進項抵扣憑證，確保銷項發(fā)票的管理嚴格；開票不及時可能會帶來合規(guī)風險；進項稅票獲取不及時可能帶來的抵扣損失等。2、采取措施在全流程中對增值稅發(fā)票進行管理。制定全面的增值稅發(fā)票管理辦法，包含領(lǐng)用，保管，開具，寄送，作廢，紅字沖銷，留存等流程；加強對采購發(fā)票的管理，包含發(fā)票獲取、移交、認證、報賬、退回等；加強對增值稅專用發(fā)票的管理。
作者:郎坤 單位:中國太平洋人壽保險股份有限公司大連分公司
1影響供電公司財務(wù)水平提高的主要原因
1.1財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平偏低。財務(wù)管理人員作為企業(yè)財務(wù)與管理活動的主要組織者和承擔者，其能力水平對企業(yè)的財務(wù)管理活動具有重大影響。因此，企業(yè)要想保證其財務(wù)管理活動的順利進行，就必須培養(yǎng)一支高質(zhì)量的專業(yè)財務(wù)管理人才隊伍，以適應(yīng)外部經(jīng)濟發(fā)展和內(nèi)部管理發(fā)展的實際需求。但就當前實際來看，很多供電公司的財務(wù)管理人員均存在管理經(jīng)驗不足、管理效率低下、綜合素質(zhì)不高等問題，難以有效應(yīng)對管理活動中出現(xiàn)的諸多難題，嚴重制約了企業(yè)財務(wù)管理水平的提升。在很多財務(wù)管理人員的眼中，財務(wù)管理就是簡單的出納和記賬，他們無視企業(yè)的實際發(fā)展情況，盲目制定財務(wù)管理計劃，導致其計劃的針對性和專業(yè)性不足，嚴重影響了企業(yè)財務(wù)發(fā)展的健康性和穩(wěn)定性。此外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展完善，其財務(wù)管理活動也日趨復(fù)雜化和多樣化，傳統(tǒng)的管理手段已不符合企業(yè)財務(wù)管理的實際發(fā)展需求，同時現(xiàn)有的財務(wù)管理人員多為單一性管理人才，管理理念和方法較為陳舊，業(yè)務(wù)水平偏低。
1.2財務(wù)管理體系不健全。企業(yè)財務(wù)管理體系不健全也是影響其財務(wù)管理質(zhì)量的一個重要原因。目前，很多供電公司不重視其財務(wù)管理體制建設(shè)，財務(wù)管理機制不健全，嚴重制約了其財務(wù)管理水平的提升。企業(yè)在進行財務(wù)管理時，必須依據(jù)一定的財務(wù)管理標準進行，以保障其管理活動的針對性和專業(yè)性。當前，供電公司普遍存在財務(wù)管理體制不健全問題，缺乏必要的管理制度，企業(yè)財務(wù)管理活動雜亂無序，基礎(chǔ)管理力量薄弱。同時，財務(wù)人員在進行財務(wù)管理時，主觀性和隨意性較強，他們不能站在企業(yè)立場，就企業(yè)當前財務(wù)管理活動中存在的問題進行深入分析和研究，領(lǐng)導權(quán)力不受約束，管理標準模糊，財務(wù)管理水平提升緩慢。另外，企業(yè)財務(wù)管理體系不健全還表現(xiàn)在，企業(yè)財務(wù)管理人員在進行相關(guān)管理時，仍沿用傳統(tǒng)的管理方法和模式，財務(wù)溝通和反饋不足，這也是造成企業(yè)財務(wù)管理效率低下的一個重要原因。
1.3管理方式單一。當前，多數(shù)供電公司的管理方式仍較為單一，管理收效不大，嚴重制約了企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)不適應(yīng)當前企業(yè)財務(wù)發(fā)展的形勢需要，甚至還會起阻礙企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展。在進行財務(wù)管理時，管理者很少涉及到成本管理，在他們看來這項活動費時費力，是一種多余的負擔，對企業(yè)財務(wù)管理沒有任何作用。在這種錯誤管理觀念的影響下，供電公司的財務(wù)管理活動呈現(xiàn)出明顯的滯后性、盲目性和間斷性，財務(wù)管理活動難以順利進行下去。
2加強供電公司財務(wù)管理的對策
科學有效的財務(wù)管理與企業(yè)的發(fā)展壯大有直接關(guān)系，目前我國大部分供電公司的財務(wù)管理都存在很多不足之處，如何有效發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，已經(jīng)成了供電公司的當務(wù)之急。
2.1提高企業(yè)財務(wù)管理意識。企業(yè)管理者的管理意識對企業(yè)管理活動的實際成效而言具有十分重要的意義。因此，作為企業(yè)的管理者必須要進一步解放思想，轉(zhuǎn)變其管理理念，強化其管理意識和組織意識，積極學習和接受新知識，不斷擴充其知識儲備，以更好地適應(yīng)外部經(jīng)濟社會的發(fā)展需求，提升企業(yè)綜合競爭力，增加其競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理者管理層面的轉(zhuǎn)變可以有效地推進企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展進程，進而提升其財務(wù)管理質(zhì)量。供電公司擔負著供電服務(wù)的重任，必須重視其自身財務(wù)管理建設(shè)，加強員工入職教育，不斷提升其管理水平，引導其樹立科學的管理理念和財務(wù)管理觀。雖然供電公司的資金往來流動較為簡單，但其財務(wù)管理的重要性仍然不容忽視，企業(yè)管理者只有將管理作為其發(fā)展的頭等要務(wù)，才能更好地推進其財務(wù)體制改革，創(chuàng)新管理機制，提升管理效率，實現(xiàn)企業(yè)的健康長效發(fā)展。
2.2加強對財務(wù)管理人員素質(zhì)培養(yǎng)。財務(wù)管理人員的管控力水平直接制約著企業(yè)的財務(wù)管理的最終成效，企業(yè)必須予以重視。因此，供電企業(yè)可以在深入推進企業(yè)財務(wù)體制改革的基礎(chǔ)上，加強財務(wù)管理人員的培養(yǎng)，通過定期舉辦主題培訓活動的方式，有效強化財務(wù)管理人員的管理意識和責任意識，引導和鼓勵其通過多方學習渠道，不斷提升其財務(wù)管理水平，使其更好地適應(yīng)當前企業(yè)財務(wù)管理活動的發(fā)展需求。此外，企業(yè)還可以通過公開招聘的方式選拔一批優(yōu)質(zhì)管理人才，增強企業(yè)管理活力，為企業(yè)的財務(wù)管理團隊注入新的血液。在具體考核過程中，企業(yè)應(yīng)以應(yīng)聘者的財務(wù)管理素質(zhì)和職業(yè)道德為重點考核內(nèi)容，以保證其人才引進的質(zhì)量。
2.3制定完善的財務(wù)管理制度。企業(yè)要想進一步提升其財務(wù)管理的質(zhì)量，就必須進一步解放思想，及時轉(zhuǎn)變管理思路和方向，從企業(yè)自身發(fā)展實際出發(fā)，加強財務(wù)管理制度建設(shè)，不斷提升其財務(wù)管理政策制定的科學性、專業(yè)性和針對性，以便更好地解決其在財務(wù)管理活動出現(xiàn)的諸多問題。完善健全的財務(wù)管理制度能夠起到規(guī)范和約束的作用，使財務(wù)管理人員自覺調(diào)整其自身的管理行為，不斷提升其業(yè)務(wù)水平，推進企業(yè)財務(wù)管理活動的健康長效發(fā)展。具體來說，企業(yè)可以嘗試從以下幾方面做起：一是深入了解企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展情況，做到理論聯(lián)系實際，合理調(diào)整企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容，有優(yōu)化管理體制結(jié)構(gòu)，提升其財務(wù)管理制度建設(shè)的針對性和專業(yè)性；二是在制定財務(wù)管理制度時，可以積極學習和參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，認真分析其制度的優(yōu)劣特征，并及時聽取專家意見；三是針對其財務(wù)管理中可能出現(xiàn)的風險問題要做出準確分析和判斷，制定科學有效的應(yīng)急措施，保證其管理活動的安全性和可靠性。
綜上所述，企業(yè)的財務(wù)管理活動是一項長期性活動，具有一定的復(fù)雜性和規(guī)律性，企業(yè)管理者必須予以重視，強化財務(wù)管理意識，積極利用各項有效的管理方法提升其財務(wù)管理效率和質(zhì)量，以更好地適應(yīng)當前我國市場經(jīng)濟發(fā)展的實際需求。
作者：王琳琳單位：國網(wǎng)河南偃師市供電公司
1對被擔保企業(yè)的信息審計不嚴格
一些中小型民營企業(yè)為籌集發(fā)展資金，一般需向融資性擔保公司尋求融資擔保，而為盡快取得擔保公司的信任，這些企業(yè)很多存在修飾會計信息資料、編造經(jīng)營資料等弄虛作假行為。而擔保公司一些會計師由于自身業(yè)務(wù)能力有限，很難對企業(yè)所提供的擔保物進行確切的價值評估。或者一些融資性擔保公司為在激烈的市場競爭中取勝，存在短視行為和缺乏風險意識的現(xiàn)象，表現(xiàn)為只關(guān)注企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟效益，而未對企業(yè)所提供的經(jīng)營數(shù)據(jù)及會計信息進行嚴格的審計。這些均給擔保公司帶來很多潛在的財務(wù)風險，并難以進行有效的風險規(guī)避和控制。
2融資性擔保公司進行有效財務(wù)管理的具體策略
2.1完善內(nèi)部財務(wù)管理體系融資性擔保公司要進行有效的財務(wù)管理。首先應(yīng)建立和健全內(nèi)部的財務(wù)管理體系，包括財務(wù)制度、會計核算制度、內(nèi)部控制制度等。與此同時，在開展企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作時，定期進行外部審計，以對企業(yè)的財務(wù)風險進行有效的控制，實現(xiàn)財務(wù)風險的最小化。這些風險包括資產(chǎn)質(zhì)量風險、資本風險、分支機構(gòu)風險、受托業(yè)務(wù)風險、委托業(yè)務(wù)風險、流動性風險等。具體來說，就是融資性擔保公司應(yīng)使業(yè)務(wù)規(guī)模和資本規(guī)模保持一致性，構(gòu)建并完善資本補充機制，有效提高風險控制的能力。另外，為降低集中性風險性，在開展業(yè)務(wù)時，公司可對擔保的客戶、時段、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、擔保額度等進行嚴格的限額控制。在進行自有資金投資時，為保證公司資產(chǎn)與負債流動性的協(xié)調(diào)一致性，降低流動性風險，應(yīng)在遵守法律法規(guī)的前提下，注重對債務(wù)進行綜合性評價和分析。另外，若需加大自用固定資產(chǎn)投資時，不能簡單采取評估價值的方法進行賬目調(diào)整，而應(yīng)根據(jù)歷史成本進行賬目處理。
2.2注重培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型的財會人才隨著融資性擔保公司規(guī)模的不斷擴大，數(shù)量的不斷增多，在高素質(zhì)復(fù)合型財務(wù)管理人才方面的需求量非常旺盛，為提高財務(wù)管理人才隊伍的整體質(zhì)量，擔保公司可在努力提高人才待遇的條件下，嚴格選拔綜合素質(zhì)高的人才。另外，重視對現(xiàn)有財務(wù)管理人員的專業(yè)培訓，包括業(yè)務(wù)流程培訓、法律知識培訓、金融知識培訓、業(yè)務(wù)技巧培訓等，全面提高財會人員的綜合能力。為鞏固和檢驗培訓的效果，可進行相關(guān)的考核，考核通過后方能上崗。通過優(yōu)勝劣汰的競爭機制，促使財會人員自覺努力提高自身的業(yè)務(wù)能力。
2.3加強公司的成本費用管理成本費用管理直接關(guān)乎擔保公司的經(jīng)濟效益，由于當前融資性擔保行業(yè)處于一定的危機當中，為防止業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟效益出現(xiàn)大幅度下滑的現(xiàn)象，擔保公司應(yīng)十分注重成本費用的控制和管理，以為擔保公司進行戰(zhàn)略調(diào)整、風險抵御及升級轉(zhuǎn)型爭取更大的空間和機遇。因此，這對提高公司的競爭力有重要意義。具體而言，擔保公司應(yīng)對預(yù)算的編制、分析、考核、執(zhí)行等情況進行嚴格的管理和監(jiān)督，對于沒有經(jīng)過授權(quán)批準的成本費用項目堅決廢除。而對于混淆會計支出內(nèi)容、亂用會計科目、逃避財務(wù)監(jiān)控管理等的現(xiàn)象，應(yīng)加大處罰力度，絕不手軟。嚴禁使用非法方式對利潤進行人為調(diào)節(jié)的行為，如多攤或少攤費用支出、多提或少提資產(chǎn)減值準備等。同時構(gòu)建一套相對完善的成本執(zhí)行監(jiān)督體制，以對成本預(yù)算的執(zhí)行狀況進行及時的檢測和考核。另外，對公司的日常成本費用開支也應(yīng)進行嚴格的控制，強化開支的審批授權(quán)職能，降低開支的標準和范圍，明晰報銷的審批的程序及標準，尤其對維修費、業(yè)務(wù)宣傳費、通訊費、差旅費、會議等常見產(chǎn)生費用的項目進行重點監(jiān)控，通過以上舉措最大限度降低成本費用。
2.4充分利用外部監(jiān)督的力量融資性擔保公司財務(wù)管理監(jiān)督的外部力量主要是銀行、地方監(jiān)管部門。銀行方面，主要是杜絕擔保公司出現(xiàn)與擔保業(yè)務(wù)無關(guān)的資金往來，以從源頭上對擔保公司進行資金運行的監(jiān)管，防止擔保公司出現(xiàn)違規(guī)套取銀行信貸資金的行為。地方監(jiān)管方面，主要是地方財政部門對擔保公司進行營運情況和財務(wù)風險方面的監(jiān)督管理。融資性擔保公司應(yīng)充分借助外部監(jiān)督的力量，促進內(nèi)部財務(wù)管理工作的規(guī)范化。
3結(jié)語
綜上所述，融資性擔保行業(yè)雖然發(fā)展迅速，但存在較大的財務(wù)和金融風險，這與內(nèi)部財務(wù)管理水平不高有很大關(guān)聯(lián)。當前，融資性擔保公司財務(wù)管理中依然存在眾多問題，應(yīng)引起足夠重視。針對存在的問題采取有效的財務(wù)管理措施，提高財務(wù)管理的水平，才能真正提升融資性擔保公司的市場占有率，從而提高優(yōu)秀競爭力。
作者：姚永芳單位：河南農(nóng)開投資擔保股份有限公司
一、熱力公司加強財務(wù)管理的意義
熱能作為人們的日常生活中幾種主要的能源之一，與人們的生活密切相關(guān)。熱能產(chǎn)品由供熱企業(yè)負責生產(chǎn)，城市熱力公司是近年來按照市場經(jīng)濟規(guī)律逐漸發(fā)展起來的新型企業(yè)，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的熱力企業(yè)正在以前所未有的速度迅猛發(fā)展。但是，伴隨著供熱所需能源價格不斷攀升和環(huán)保壓力的與日俱增，熱力公司生產(chǎn)成本大幅度增加，企業(yè)運營負擔日趨沉重。同時，國家出于保障人們基本生活水平考慮對供熱企業(yè)的生產(chǎn)管理、技術(shù)水平、熱網(wǎng)框架設(shè)計、營銷和價格管理等方面均在不同程度上施加影響，使得熱力公司生產(chǎn)經(jīng)營的自主性并不高。因此熱力公司必須充分利用財務(wù)管理工作，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供及時、可靠的財務(wù)信息，降低企業(yè)經(jīng)營成本，增加利潤，從而增強企業(yè)優(yōu)秀競爭力。
二、熱力公司財務(wù)管理中存在的主要問題
1.相關(guān)人員財務(wù)管理觀念缺失。熱力公司大多是區(qū)域市場上具有壟斷地位的國有企業(yè)，其經(jīng)營狀況歷來都會得到當?shù)卣块T的高度關(guān)注，當公司經(jīng)營出現(xiàn)資金困難或者經(jīng)營不善時，當?shù)刎斦蜚y行都會給予相應(yīng)的支持，以幫助企業(yè)渡過危機。因此，長久以來，熱力公司高層及員工較少關(guān)注公司的財務(wù)狀況，其財務(wù)管理的觀念較為薄弱。然而，近年來，區(qū)域供熱市場的競爭主體日趨多元化，市場競爭也越來越激烈，熱力公司的壟斷地位逐步被打破。此外，由于國內(nèi)國企改革的加快推進，以及政府債務(wù)管理的日益規(guī)范化，多數(shù)熱力公司的經(jīng)營壓力陡然增加。2.成本核算過程不夠明確。由于熱力公司生產(chǎn)的特殊性，產(chǎn)品高度單一，產(chǎn)、供、銷同時完成，沒有存貨，不存在采用完全成本法產(chǎn)生的盈虧不實問題，根據(jù)會計核算從簡的原則，熱力成本核算采用完全成本法，只將財務(wù)費用列為期間費用。其他費用列入成本。其成本又分為固定成本和變動成本。固定成本是指與產(chǎn)品產(chǎn)量增減無直接關(guān)系的費用，包括材料費、工資、職工福利費、基本折舊、修理費和其他費用等。而變動成本指隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的增減而增減的費用，包括燃料費和水費等。但是有些熱力公司在進行生產(chǎn)成本歸集時，未將基本生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間區(qū)分，所有車間的生產(chǎn)成本全部統(tǒng)一核算；產(chǎn)品成本組成模糊不清，對企業(yè)今后加強成本核算管理帶來一定麻煩。3.采暖費回收率不高。每年熱力公司都會有供暖費收繳不上來，除了企業(yè)單位欠費外，還有不少居民拖欠采暖費，拖欠采暖費勢必造成熱力公司資金運轉(zhuǎn)困難，服務(wù)水平下降；服務(wù)水平下降，又反過來成為用戶不繳費的理由，進一步使企業(yè)陷入越拖越久的惡性循環(huán)之中。居民拖欠取暖費的主要原因有：（1）個別居民家庭經(jīng)濟條件比較差，當季全額支付暖氣費有困難；（2）因房屋買賣或轉(zhuǎn)租導致房屋擁有者和使用者不同，從而引起暖氣費繳費關(guān)系不暢；（3）有些用戶以暖氣溫度不達標為由不愿繳費；（4）有些居民小區(qū)由物業(yè)代收暖氣費，由于惡意拖欠、捆綁式收取等種種原因，造成居民長時間拖欠暖氣費。
三、解決熱力公司財務(wù)管理中存在問題的主要對策建議
1.樹立財務(wù)管理的觀念。熱力公司要加強管理工作必須要樹立財務(wù)管理重要的觀念。而這種意識的樹立首先要從公司管理者出發(fā)，加強公司管理人員的財務(wù)管理意識培養(yǎng)，通過培訓、脫產(chǎn)或在職等學習方式，深入了解財務(wù)管理工作的意義，學習財務(wù)管理的方法,從而堅持加強公司財務(wù)管理理念。只有管理者轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的觀念，秉持創(chuàng)新理念，才能深人開展財務(wù)管理的工作。其次，全面貫徹財務(wù)管理的理念。讓公司的所有員工特別是財務(wù)人員充分了解財務(wù)管理工作的必要性，樹立成本領(lǐng)先、全面預(yù)算等財務(wù)管理意識。在公司管理者的帶領(lǐng)下，要做好財務(wù)人員的培訓工作，加深財務(wù)人員對財務(wù)信息化的系統(tǒng)熟悉和深層次運用程度，不斷增強財務(wù)人員的素養(yǎng)，以及專業(yè)技能和綜合管理能力。公司財務(wù)管理重要意識需要不斷的加強，也需要從上到下的認識和堅持。2.做好成本核算基礎(chǔ)工作，完善成本核算流程。熱力公司要放棄以往粗放型的核算體系，不斷細化核算單位；應(yīng)該做到正確識別成本項目要素，完善成本核算流程，這不僅有利于提高成本核算的準確性，而且能夠明確成本控制的關(guān)鍵點。做好成本核算基礎(chǔ)工作是完善熱力公司財務(wù)管理工作的重要環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)工作，其優(yōu)秀工作包括:2.1做好完整的原始記錄。原始記錄是反映公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的原始資料，是進行成本、費用核算，分析費用預(yù)算、定額消耗、成本預(yù)算完成情況的依據(jù)。熱力公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)量、質(zhì)量、工時、設(shè)備利用、存貨的消耗、收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移以及各項財產(chǎn)物資的損毀等，都應(yīng)當及時做好完整的原始記錄。原始記錄既要符合生產(chǎn)、管理和成本核算的要求，又要簡便易行，講求實效。2.2健全計量驗收管理。對于熱力公司這樣的供熱企業(yè)，計量驗收工作十分重要。做好計量驗收工作是正確計算費用、成本的重要前提。各供熱所應(yīng)當配備計量人員和計量設(shè)備、儀表、工具，對各項財產(chǎn)物資的進出消耗、不同責任單位之間財產(chǎn)物資的轉(zhuǎn)移以及出入庫，進行嚴格的計量驗收，做到手續(xù)齊全、計量準確。2.3做好財產(chǎn)清查工作。各供熱所應(yīng)當對設(shè)備維護材料、、保養(yǎng)材料等輔助材料定期清查、盤點，保證費用、成本計算的正確性、真實性、完整性。主要維護保養(yǎng)材料要逐月盤點，年終對所有財產(chǎn)、物資都要進行盤點，按規(guī)定及時報批處理各種財產(chǎn)物資的盤盈、盤虧、毀損、報廢，做到賬賬、賬實相符。3.加強采暖費的回收力度。3.1加大對各營業(yè)場所營銷業(yè)務(wù)辦理的監(jiān)管力度。熱力公司可以從供暖期開始起，每月將熱費任務(wù)逐一分解，針對熱費收費難點，進行分析、匯報、解決，對于各所熱費回收情況，在系統(tǒng)營銷工作群每天一報，提示大家不斷關(guān)注收費率，努力完成收費任務(wù)。加強對熱力收費管理系統(tǒng)中熱用戶的應(yīng)收熱費、供暖面積、交費單價等內(nèi)容的調(diào)整的監(jiān)督審核力度，要求各營業(yè)所對所有的調(diào)整操作進行匯總，并實地予以檢查核實后，制表匯總上報公司，由公司相關(guān)部門逐一認真審核后，才能予以調(diào)整，確保熱力收費管理系統(tǒng)中應(yīng)收熱費數(shù)據(jù)的準確性、及時性，杜絕違規(guī)調(diào)整和誤操作的發(fā)生，使熱費回收的管理工作更加嚴謹。3.2優(yōu)化產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。一是做到信息公開，以增強用戶的信任。各個熱力公司都可將各地的供熱原材料煤炭、油料等價格、收費標準和依據(jù)進行信息公開，讓老百姓明明白白消費；二是開展便民服務(wù)，比如增加收費點、設(shè)置智能繳費卡，甚至可以為一些老弱病殘等群體提供上門服務(wù)等；三是加強市場調(diào)研，優(yōu)化資源配置，提高熱能產(chǎn)品“暖氣”本身的品質(zhì)。3.3強化激勵機制。暖氣的供給和買賣就是一種市場行為。因此可以將采暖費的收費分為三個階段：在第一階段內(nèi)（供暖期之前）繳費的，可以小額度降價，給予打折優(yōu)惠。熱力公司可以開展預(yù)收采暖費優(yōu)惠活動。比如在8月1日-8月31日繳費的用戶，可以按其所繳采暖費的2.5%返點；在9月1日—9月30日繳費用戶，可以按其所繳暖氣費1.5%返點；對于往年欠費用戶如在8、9月期間預(yù)交當年的采暖費，并交齊往年欠費，將給與免除全部滯納金的優(yōu)惠措施，同時享受當年采暖費繳費返點的活動。熱力公司還可以開展預(yù)交采暖費贈食用油活動等等。在第二階段（供暖期間）繳費的，采取平價收費；在第三階段（供暖期結(jié)束后）繳費的，可以小幅度的漲價，并給予滯納處罰，按供熱管理條例收取滯納金。3.4多管齊下，采取不同的追繳策略。不同的用戶拖欠供暖費有著不同的原因，需要區(qū)別對待。對不同的用戶人群采取不同的追繳策略，既要有采取法律訴訟的“強硬手段”，也要有扶危濟貧的“柔情手段”，軟硬兼施，多管齊下，已達到事半功倍的效果。
作者:張林 單位:新疆天富能源股份有限公司供熱分公司
一、高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)和定位
結(jié)合前面高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)分析，可以看出高校資產(chǎn)經(jīng)營公司是充當人的角色，其主要的任務(wù)有以下幾點：第一，管理好學校的經(jīng)營性資產(chǎn)以及學校對外投資的股權(quán)，確保高校經(jīng)營性資產(chǎn)保值和增值；第二，促進高校的科研成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，孵化科技企業(yè)，創(chuàng)辦文化教育特色和智力資源優(yōu)勢的企業(yè)；第三，加速高校后勤社會化的進度。資產(chǎn)經(jīng)營公司要不斷開發(fā)學校的包括校產(chǎn)業(yè)、物業(yè)、土地、教育在內(nèi)的資源，充分挖掘后勤產(chǎn)業(yè)資源，進一步吸納銀行資本和社會資源為高校服務(wù)，促進高校后勤社會化改革。
二、現(xiàn)階段高校資產(chǎn)經(jīng)營公司主要財務(wù)管理模式及面臨的問題
（一）現(xiàn)有的高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理模式
本文介紹現(xiàn)有的高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理的主要的兩種模式，分別是分散型財務(wù)管理模式和集中型財務(wù)管理模式。所謂分散型的財務(wù)管理模式是指高校資產(chǎn)經(jīng)營公司對其子公司的控制較弱，子公司也是獨立的法人，有充分的財務(wù)自由，進行獨立的核算。該模式下母公司僅僅對子公司實施間接的管理。管理的措施往往是向子公司是委派財務(wù)人員，實現(xiàn)母子公司的財務(wù)交流。該模式的優(yōu)點在于賦予了子公司較多的權(quán)利，有利于提升子公司的經(jīng)營積極性，同時減少母公司因為不了解實際情況而做出錯誤決策的影響；缺點是是如果子公司管理層存在道德風險和逆向選擇，很可能損害母公司的利益。所謂集中的財務(wù)管理模式是指高校資產(chǎn)經(jīng)營公司借助現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)信息的整合，對子公司實施有效的監(jiān)督，具體來講該模式特點有以下幾點：第一，母子公司在會計核算方面設(shè)立統(tǒng)一的會計賬簿和會計科目，同時規(guī)范會計核算流程，實現(xiàn)財務(wù)核算的統(tǒng)一；第二，關(guān)于對子公司的監(jiān)督方面，將子公司高管的任免權(quán)放在母公司，這樣就從源頭上實現(xiàn)了對子公司的監(jiān)督，此外，關(guān)于子公司的重大財務(wù)決策，要交由母公司進行審核，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。綜上，該模式的特點就是強調(diào)母公司的絕對地位，限制了子公司的財務(wù)自由。
（二）當前高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理方面所面臨的困境
前面提到，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)管理模式要么集中、要么分散，由于人們對高校資產(chǎn)管理公司的性質(zhì)和目標定位認識不夠，在其財務(wù)管理中存在著很多的問題：
（1）產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)難以分離
結(jié)合前面提到的高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)，公司的資產(chǎn)所有權(quán)應(yīng)該是屬于高校，高校和資產(chǎn)經(jīng)營公司是委托關(guān)系，高校是委托方，資產(chǎn)經(jīng)營公司是方。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，應(yīng)該實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，但是現(xiàn)實中卻不是這樣，高校往往參與到高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營管理中，資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)獨立性遭到很大的破壞，不利于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的獨立經(jīng)營，嚴重影響其向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型和自身目標的實現(xiàn)。
（2）資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，財務(wù)管理混亂
由于對資產(chǎn)經(jīng)營公司的定位不清，高校對高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)管理總是存在著過多的干預(yù)，突出表現(xiàn)在高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的很多財務(wù)人員主要來自于高校的委派。但是，我們知道，高校的會計是事業(yè)會計，會計核算的內(nèi)容與流程等和企業(yè)會計是不一樣的，而且他們對企業(yè)財務(wù)管理的意識也不強，這樣就會導致資產(chǎn)公司財務(wù)管理混亂，比如高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在使用高校的燃料、設(shè)備時沒有計入費用，造成公司利潤虛高等等。
（3）資金運營及投資不合理，缺乏資金全面預(yù)算管理
資金的運營和投資是高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理的重要方面，但是在這個方面高校資產(chǎn)經(jīng)營公司存在嚴重問題，突出表現(xiàn)在兩個方面：第一，資金周轉(zhuǎn)慢，閑置資金沒能夠得到有效的利用。高校資產(chǎn)經(jīng)營公司目前的定位是國有資產(chǎn)的保值和增值，因此較少涉及大額的投資，因此閑置資金較多，對于閑置的資金公司卻沒有好好的利用，造成資金不能參與到生產(chǎn)周轉(zhuǎn)中去，難以實現(xiàn)價值的增值；第二，由于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司多是學校發(fā)起成立的，資金規(guī)模有限，再加上其資產(chǎn)是國有資產(chǎn)的屬性，公司以穩(wěn)健經(jīng)營為主，較少涉及有戰(zhàn)略性地進行長期的投資，在規(guī)避風險的同時也放棄了巨大的收益，不利于國有資產(chǎn)增至目標的實現(xiàn)。
三、關(guān)于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新的思路
結(jié)合前面的分析，筆者認為要實現(xiàn)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，關(guān)鍵是要建立產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，只有這樣才能實現(xiàn)由傳統(tǒng)的高校財務(wù)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目標。
（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離
目前高校資產(chǎn)經(jīng)營公司財務(wù)管理中存在的突出的問題就是產(chǎn)權(quán)不明晰，高校過多地參與公司的管理，為此需要明確相關(guān)權(quán)利的劃分。對于一些重大的財產(chǎn)權(quán)諸如資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)以及收益分配權(quán)等應(yīng)該歸屬于由高校或者由高校后勤人員組成的董事會，而對于一些日常的財務(wù)管理實務(wù)則應(yīng)該發(fā)揮經(jīng)營者的作用，比如資金的調(diào)配、財務(wù)人員的錄用和罷免等。只有做到權(quán)利分配明晰，才能使高校資產(chǎn)經(jīng)營公司成為真正獨立的法人，才能為建立健全的財務(wù)管理制度創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。
（二）強化資金管理，提高資金使用效率
資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)秀所在，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司由于其自身的特點，需要制定全面的資金預(yù)算政策，筆者認為可以從以下幾點做起：第一，建立健全、合理的預(yù)算制度。公司應(yīng)該制定最佳的現(xiàn)金留存標準，保證資金的充分利用，防止資金的無端閑置和浪費；第二，要實時地做到風險控制，防止資金斷裂，企業(yè)如果涉及到應(yīng)收賬款，還要建立應(yīng)收賬款準備金制度，防止壞賬的發(fā)生對現(xiàn)金流的影響。
（三）提升公司投資決策科學性，防范投資風險
我們知道，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司經(jīng)營的最大目標就是實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。隨著國家對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的支持力度不斷提升，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)該抓住當下的機遇，集中財力選擇符合自身優(yōu)勢的項目進行投資，在控制財務(wù)風險的同時實現(xiàn)效益最大化。筆者認為，對于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司而言，其優(yōu)勢在于平臺下的高校擁有大量的知識產(chǎn)權(quán)、非專有技術(shù)等無形資產(chǎn)，為此公司應(yīng)該主要投資于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，在投資中要綜合考慮項目的長短，既要考慮見效快的項目，也要考慮能提高長期競爭力和有增長潛力的項目，此外，在追求高收益率的同時也要注意降低風險，科學作出決策，提升企業(yè)價值。
（四）提升財務(wù)人員素質(zhì)
前面提到高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，提升公司財務(wù)人員的素質(zhì)才是健全財務(wù)管理制度的前提。為此，公司應(yīng)該對財務(wù)人員進行系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓，拓展知識面和知識結(jié)構(gòu)，全面提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。就財務(wù)人員自身而言，要轉(zhuǎn)變觀念，跳出算賬管賬的思維框架，增強風險經(jīng)營責任意識，充分發(fā)揮財務(wù)人員的管理作用。
作者:楊為 單位:四川交通職業(yè)技術(shù)學院
一、財務(wù)管理的概述
(一)財務(wù)管理概念
簡言之，財務(wù)管理就是對企業(yè)資金的管理過程，也就是對企業(yè)資本籌集、資產(chǎn)購置、利潤分配及運營成本等與資金有關(guān)的管理。財務(wù)管理制度不論對企業(yè)還是對國家而言，都是極其根本的制度，都必須不斷加強和完善。
(二)財務(wù)集中管理的模式
財務(wù)集中管理模式主要分為兩類，一是以共享服務(wù)為中心的管理模式，一是以會計核算為中心的管理模式。兩種財務(wù)管理模式各有各的優(yōu)點和缺陷，對電力公司而言，選擇何種管理模式必須以自身特點和性質(zhì)相關(guān)聯(lián)。
(三)電力公司財務(wù)集中管理的原則
本文所述的原則以遵循權(quán)力、權(quán)益和責任相結(jié)合為主要原則。針對這一原則，電力公司必須充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用,運用有效的控制方法和強大的約束力，建立健全公司激勵制度、監(jiān)督制度、收益分配制度以及決策制度，有效實現(xiàn)三者相結(jié)合。另外電力公司財務(wù)集中管理還需遵循整體性原則，也就是要求在財務(wù)管理過程中從企業(yè)整體利益出發(fā)，根據(jù)企業(yè)整體規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略，制定符合公司發(fā)展的財務(wù)管理制度。
二、財務(wù)管理體制存在問題分析
(一)財務(wù)管理權(quán)限劃分不科學
財務(wù)管理制度與企業(yè)其他管理制度相輔相成，也應(yīng)隨著企業(yè)總體管理體制的改革而做出相應(yīng)的調(diào)整。清晰、規(guī)范、高效、有序的財務(wù)管理體制應(yīng)包括財務(wù)管理權(quán)限、財務(wù)管理組織機構(gòu)、財務(wù)管理制度和方法等方面的內(nèi)容。這些內(nèi)容必須進行進行科學有效的劃分，必須明確公司決策時戰(zhàn)略性的還是經(jīng)營性的。從規(guī)范化角度講，決策性的權(quán)限屬于公司總部，經(jīng)營性的權(quán)限屬于下屬部門。然而在現(xiàn)實執(zhí)行過程中，公司總部往往直接參與到下屬部門的權(quán)限上，削弱了下屬部門的職權(quán)，一定程度上影響了公司的辦事效率。
(二)財務(wù)管理制度不夠完善
財務(wù)管理制度的不完善主要是由于會計核算以及會計運作的不統(tǒng)一和不完善造成的，主要包含以下幾個方面：第一，會計科目混亂，沒有明確使用會計科目的類型；第二，會計核算制度混亂，各部門所用的核算制度不盡相同；第三，會計辦公軟件混亂，公司沒有明確使用何種會計辦公軟件，致使會計信息匯總時出現(xiàn)較大不對稱性，造成企業(yè)資金漏洞。另一方面，財務(wù)管理制度的不完善是由于財務(wù)制度的陳舊，無法適應(yīng)現(xiàn)代高科技社會，制度已經(jīng)過時，不再適應(yīng)企業(yè)市場經(jīng)濟的發(fā)展。
三、防范電力公司財務(wù)風險的途徑
(一)提高適應(yīng)和應(yīng)變能力,應(yīng)對財務(wù)管理環(huán)境變化
電力公司是一個特殊行業(yè)，其面臨的內(nèi)外環(huán)境都相對比較復(fù)雜，所以，電力公司就財務(wù)管理方面要提高適應(yīng)和應(yīng)變能力，提高對內(nèi)外環(huán)境變化的感知，并能及時有效的做出相關(guān)應(yīng)對策略，以減少突發(fā)性財務(wù)風險帶來的損失。
(二)加強資本結(jié)構(gòu)管理,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃是電力公司資金使用去向的管理，也就是考慮將資金用于擴大市場、加大投資或者是留存庫存資金等。電力公司的資本結(jié)構(gòu)是否合理關(guān)系到企業(yè)是否能夠正常運作，特別是要考慮企業(yè)負債情況，過大過小都會影響企業(yè)發(fā)展，必須探索出一個最佳平衡點，什么時候該投資，什么時候該還債都要做出明確規(guī)定，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用，降低財務(wù)風險發(fā)生的可能性。
(三)建立風險預(yù)警系統(tǒng),正確預(yù)測財務(wù)風險
市場調(diào)查和前期市場預(yù)測都是企業(yè)在制定財務(wù)管理模式前必須充分做到的，企業(yè)要結(jié)合市場需求與市場發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合電力行業(yè)的現(xiàn)狀分析經(jīng)營環(huán)境，挖掘特性以及可能的變化方向，借助財務(wù)分析方法等手段對企業(yè)未來的財務(wù)發(fā)展方向做出預(yù)測，對企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供參考。
(四)完善管理制度,提高會計信息質(zhì)量
準確的會計信息有利于下期會計目標的制定，完善財務(wù)管理制度，細化財務(wù)辦公流程，明確會計科目、會計核算制度和會計辦公軟件，將財務(wù)管理制度進行透明化管理，將就民主決策，相互監(jiān)督以減少失誤的發(fā)生，提高會計信息的準確性和可信度。
(五)完善內(nèi)控制度,強化審計監(jiān)督
任何一項制度的不斷完善都是在監(jiān)督的促進下進行的，電力公司的財務(wù)管理制度也不例外。一方面，電力公司要加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，設(shè)立專門的監(jiān)督小組，對財務(wù)管理部門的人員進行定期和不定期的監(jiān)督；另一方米面，電力公司要配合國家審計人員的監(jiān)督，不能有包庇的行為出現(xiàn)。
四、結(jié)束語
綜上所述，由財務(wù)管理的性質(zhì)及目的中不難發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理與企業(yè)資金密不可分，也由于其特殊性，財務(wù)管理制度必然會存在一些漏洞和缺點。本文就財務(wù)管理制度，提出了兩項較為普遍的漏洞，并提出了幾項具有可操作性的實施方法，以防范財務(wù)風險，希望對電力公司有所啟發(fā)。
作者:毛磊 單位:國網(wǎng)河南省電力公司許昌供電公司
